Hoshin kanri arba strategijos diegimas – valdymo procesas vertikaliai ir horizontaliai suderinantis organizacijos funkcijas ir veiklą su jos strateginiais tikslais. Parengiamas konkretus, paprastai metinis, planas su tiksliais tikslais, veiksmais, terminais, atsakomybe ir priemonėmis.
Daugelį metų stebėjau, kaip organizacijos bando įgyvendinti Hoshin planavimą (strategijos įgyvendinimą). Jos išskiria keletą svarbių ilgalaikės organizacijos sėkmės veiksnių, tokių kaip – kokybės šuolis, dramatiškas išlaidų mažinimas, užsakymo įvykdymo trukmės trumpinimas, kad geriau patenkintų klientų poreikius, iš esmės peržiūri, kokią vertę organizacija sukuria savo klientams. Ir jos bando įgyvendinti iniciatyvas šioms problemoms spręsti einant žemyn per organizacijos lygmenis. Tačiau net ir tuomet, kai iniciatyvų yra nedaug ir jų skaičius valdomas, jų įgyvendinimas retai būna sėkmingas.
Tai, kas prasideda garsiu generalinio direktoriaus balsu viršuje, tampa tik šnabždesiu, kai pasiekia gamybos linijas, kur sukuriama vertė ir kur realiai vyksta pokyčiai. Šiame lygyje vadovai dažniausiai įtraukti į kasdienį chaosą ir neturi veiksmingo metodo, kaip pasiekti hoshin tikslus, net jei jie yra aiškiai išdėstyti ir prioretizuoti tam lygmeniui.
Neseniai turėjau galimybę atidžiai stebėti hoshin planavimą Toyotoje, kuri sukūrė vadybos mechanizmus reikalingus aukšto lygio hoshin planams paversti tvariais gamybos linijų rezultatais. Leiskite man papasakoti, ką mačiau.
Toyota prezidentas Akio Toyoda ir aukščiausių vadovų komanda nusprendė, kad tuo pat metu atsirandantys autonominio vairavimo, alternatyvios energijos, pasidalinimo platformų ir super-junglumo (angl. hyper-connectivity) iššūkiai yra didžiausi per pastarąjį šimtmetį automobilių pramonėje, pereinant prie mobilumo industrijos, dažnai vadinamos „Mobility 2.0“. (Ar tiesa, ar ne, yra kitas klausimas, nors daugelis tradicinių automobilių kompanijų padarė tokią pačią išvadą.) Mano mintis čia yra apie sėkmingą hoshin įgyvendinimą, o ne apie hoshin vizijos pagrįstumą. Neseniai Toyota šiuos iššūkius papildė nauju iššūkiu: neaiškumas dėl pasaulinių prekybos taisyklių, dėl kurių gali reikėti iš esmės perkelti į kitas šalis esamą gamybą, prarandant pajamas ir padidinant išlaidas.
Kadangi daugelis dalykų keičiasi vienu metu ir neįmanoma žinoti tinkamo kelio kiekvienam „Mobility 2.0.“ iššūkio aspektui (taip pat besikeičiančioms prekybos taisyklėms), Toyota reaguoja perkeldama savo iki šiol naudotus paralelinės inžinerijos (angl. concurrent engineering) ir alternatyvomis grįsto dizaino (angl. Set based design) principus iš automobilių gamybos visoms Mobility 2.0 sistemoms: Pavyzdžiui ji eksperimentuoja su:
Ir, turbūt įdomiausia, pagrindinis postūmis taikyti TPS (angl. Toyota Pruduction System) principus, kuriant didžiulius programinės įrangos paketus, reikalingus kiekvienai iš šių inovacijų.
Dauguma šių eksperimentų gali žlugti. Ir net jei daugelis koncepcijų pasirodo vertos plataus pritaikymo Toyota dabar turi išleisti milžiniškas sumas ilgiems eksperimentams, kad nustatytų, kas suveiks geriausiai apsaugant dabartinius darbuotojus – laikantis pagrindinio Toyota principo. Taigi pagrindiniam strateginiam hoshin „susidoroti su didžiausiu per šimtmetį iššūkiu pereinant prie Mobility 2“ reikia papildomo hoshin „sukurti finansinius išteklius, kad būtų galima padėti susidoroti su šiais iššūkiais“. Štai čia veiklos hoshin parinktas tinkamai – per visus hierarchijos lygmenis iki vertę kuriančių gamybos linijų – nustatomos kritinės priemonės gyvybiškai svarbiam strateginiam tikslui pasiekti.
Specifinės priemonės neseniai mačiau Toyota Kyuschu Miyata surinkimo gamykloje pietinėje Japonijos saloje Kyushu ceche. (Ši gamykla surenka Lexus automobilius). Hoshin tikslas, kuris šiais metais buvo iškeltas gamykloje, iš esmės sumažinti kaštus įtraukiant daugiau modelių į gaminamų gaminių rinkinį kartu sumažinant takto trukmę, kad būtų patenkinta išaugusi paklausa (iš esmės be investicijų) išlaikant surinkimo kokybę dabartiniame lygyje, kuria J.D. Power and Associates (red. duomenų analitikos kompanija, atliekanti klientų pasitenkinimo tyrimus apie naujų automobilių kokybę ir ilgalaikį patikimumą) skelbia, kaip aukščiausią pasaulyje.
Kad būtų aiškiau, tai reiškia, kad reikia padidinti darbo tempą nenaudojant investicijų, išlaikant aukščiausią pasaulyje kokybę ir sumažinant darbuotojų, reikalingų linijai, skaičių. Tai padės sutaupyti pinigų, kurie bus naudojami Mobility 2.0 eksperimentams. Šie eksperimentai leis Toyota išgyventi ilgesnį laiką ir išlaikyti darbo vietas. Oho. Tai didelis tikslas. Ir sudėtingas. Kaip tai padaryti?
Miyata gamykloje yra gerai išvystyta Toyota gamybos sistema, leidusi pasiekti didelį veiklos stabilumą: gamybos linija veikia daugiau kaip 98% laiko, kur įvyksta maždaug 1 000 Andon iškvietimų per dieną galutiniame surinkime. Į beveik visus Andon iškvietimus komandos lyderiai spėja sureaguoti per takto trukmę, kad stabiliai būtų gaminamos kokybiški automobiliai ir būtų mažai perdarymų. Atitinkamai tai reiškia, kad vadovai nėra įsitraukę į „gaisrų gesinimą“ ir turi laiko galvoti apie patobulinimus hoshin tikslų kontekste.
Gamyklai trūksta darbo jėgos, ir kiekvienais metais darosi vis sunkiau, nes Japonijos gyventojų skaičius nuolat mažėja dėl labai mažo gimstamumo ir šalies nenoro priklausyti nuo kitų šalių darbuotojų. Taigi, panaikinti poreikį darbui, išsaugant dabartines darbo vietas yra būtina ir lengviau nei samdyti išėjusius į pensiją darbuotojus.
Pagaliau stabili darbo jėga, įskaitant gamybos linijos specialistus, daugelį metų buvo mokoma šalinti gamybos sutrikimus (kad gamyba vyktų taikant trumpalaikes poveikio priemones), spręsti problemas (pašalinti pasikartojančius sutrikimus), kaizen (kelti gamybos standartus) ir Jishuken. Paskutinioji yra vertės srauto kaizen forma (ne taškinio) skirta ištirti visą gamybos veiklą (pvz. liniją ar skyrių) ilgesnį laiką (galbūt tris mėnesius). Jishuken procesui vadovauja linijų vadovai ir gamybos specialistai dar kartą apsvarstantys kiekvieną savo darbo aspektą, kad pasiektų hoshin tikslą.
Dabar leiskite man pristatyti Jishuken komandą, su kuria neseniai susitikau, dirbdamas prie vienos Miyata galutinės surinkimo linijos segmento. (Tai viena iš daugelio panašių komandų kiekviename linijos segmente ir kitose gamyklos vietose). Grupės lyderis ir keturi tiesiogiai jam pavaldūs komandų lyderiai dirbo tris mėnesius, kad pertvarkytų kiekvieną darbą ir patobulintų daugelį įrengimų naudodamiesi Karakuri principais (žiūrėkite Matt Savas straipsnį Developing People Not Robots Through Karakuri.) Jų tikslas buvo pasiekti aiškiai nurodytą hoshin tikslą.
(Norėčiau pateikti daugiau detalių – jiems pavyko sumažinti takto trukmę minimaliomis kapitalo išlaidomis, padaryti teigiamą poveikį kokybei – viskas buvo labai įspūdinga. Taip pat norėčiau pateikti daugybės išradingai patobulintų Karakuri įrenginių nuotraukas, kuriuos sukūrė komanda. Tačiau aš buvau Mijatoje kaip mokytis atvykęs svečias, o ne kaip žurnalistas norintis su pasauliu pasidalinti detalėmis apie jų išsamius verslo planus).
Komandos atlikti patobulinimai buvo išsamiai pristatyti komandos susirinkime. Bet tai dar geriau pasimatė kai apsilankiau jų darbo vietose ir savo akimis pamačiau, ką jie padarė. Niekada neteko stebėti tokio smulkmeniško Kaizen (gamybos procese, kuris jau buvo vienas geriausių pasaulyje). Dar įspūdingiau buvo stebėti, kad šiuos patobulinimus padarė grupių ir komandų lyderiai, o ne darbuotojai – ekspertai, bendradarbiaudami su dvidešimt gamybos specialistų, kurie atrodė neįtikėtinai įsitraukę į šį procesą. Vargu ar jie galėtų nustoti kalbėti apie tai, ko pasiekė, ir rodyti išradingus, mažai kainuojančius įrankius, įrangą ir medžiagų ar komponentų pateikimo į darbo vietas įrenginius, kuriuos jie pastatė ir sumontavo.
Toyota padaliniuose visame pasaulyje kelerius metus buvo imtasi tokio tipo pastangų, organizacijai dorojantis su Mobility 2 iššūkiais. (žiūrėkite generalinio direktoriaus Akio Toyoda komentarus gegužės 9 d., pridedamus prie 2018 metų finansinių rezultatų. Jie yra nepaprastai adekvatūs ir koncentruoti į Toyota aplinkybes ir hoshin planus, nepaisant jos rekordinių pardavimų, uždarbio ir grynųjų pinigų balanso.)
Ar šios sąnaudų mažinimo pastangos, įgalinančios nepaprastai platų eksperimentų spektrą, yra pakankamos, kad didžiulė klasikinė kompanija išgyventų per šį laikmetį? O gal šie iššūkiai yra situacijos nesusipratimas, miražas? Kas žino. Aš tik žinau, kad metodai, kuriuos mačiau Mijatoje kaskaduojant hoshin žemyn iki gamybinių linijų, galėtų būti svarbia pamoka visai mūsų Lean bendruomenei, kad mes stengtumės kaskaduoti mūsų pačių hoshin planus žemyn iki vertės kūrimo taškų, kur jie iš tikrųjų taptų naudingais.
Andon – vizualinio valdymo įrankis, parodantis esamą situaciją procese ir signalizuojantis, kai atsiranda kokių nors nuokrypių.
Karakuri – kaizen metodas, kuriame naudojamos paprastos priemonės, tokios kaip skriemuliai ar atsvaros, kartu uždraudžiant naudoti hidrauliką, robotiką ir elektrą.
Jishuken – speciali vertės srauto kaizen forma, skirta ištirti visą gamybos veiklą ( pvz. skyrių ar liniją) ilgą laiką.
Straipsnį anglų kalba skaitykite čia.
