AB „Dolomitas“ veikla skaičiuojama nuo 1964 m. Jos sritys apima plačiai – nuo dolomitinio akmens kasybos iki jo apdorojimo ir pateikimo klientams. Įmonė eksploatuoja labai aukštos kokybės telkinį „Petrašiūnai-2“. Bendrovėje dirba apie 180 darbuotojų, veikia penkios technologinės linijos. 2015 metais AB „Dolomitas“ rugsėjį pradėjo veikti naujoji ir šiai dienai didžiausia Rytų Europoje skaldos gamybos linija. Įmonė didžiąją dalį produkcijos realizuoja 250 km spinduliu nuo Petrašiūnų (t. y. Lietuva, Latvija, Kaliningrado sritis ir kt). Įdiegus modernias technologijas, dvigubai padidėjo gamybos našumas, o praėjusiųjų metų kovą, pradėjus dirbti su LEAN – pastebimi ir pirmieji įmonės rezultatai tiek produkcijos apimčių didėjimo, tiek procesų valdymo srityse.
Apie LEAN kelionę įmonėje „Dolomitas“ kalbame su įmonės Generaliniu direktoriumi Gediminu Skverniu, Generalinio direktoriaus pavaduotoju Mindaugu Gudu ir vyresniuoju inžinieriumi mechaniku Ryčiu Burkausku.
Mindaugas Gudas: LEAN filosofijos apraiškų AB „Dolomitas“ būta ir anksčiau – būdavo skaičiuojami įvairūs rodikliai (pvz. prastovos, našumas, ekonominiai rodikliai ir kt.), tačiau kryptingos strategijos ar pastovaus darbo su LEAN nebuvo. Tad praėjusių metų kovo mėnesį nusprendėme, kad tai turi iš esmės apimti visus procesus – nuo karjero darbo procesų iki pardavimų, nuo tiekimo iki buhalterinės apskaitos.
Pastovų darbą pradėjome komandose. Kiekviena komanda šiandien dirba su skirtinga savo srities problematika, todėl mums tai leidžia apimti daugiau veiklos sričių. Problemos skirtingos, todėl ir sprendimų greitis bei pokytis yra skirtingi. Tačiau džiaugiuosi, kad į LEAN veiklos taikymą mūsų įmonėje įsitraukė visos komandos.
Rytis Burkauskas: Pirmiausias pastebėjimas buvo, kad atsirado aiškus, suderintas su kitais skyriais darbų planavimas. Jei iki LEAN viskas vyko tik „gaisrų gesinimo“ principu, tai pradėję dirbti su LEAN, pradėjome mokytis efektyviau planuoti darbus ir pačius darbus įsivertinti iš naujo.
Peržiūrėjome visus procesus labai nuodugniai. Pavyzdžiui, jei anksčiau darbuotojams pakeisti mašinai tepalą, t. y. atlikti šį darbą, prireikdavo pusę dienos, tai pradėjus taikyti standartinį darbą, atsirado ne tik kiekvieno varžto atsukimo aprašymas, bet ir kiekvieno veiksmo atlikimo laiko skaičiavimas (ieškojimas, kaip laiką „taupyti“), pasikartojančių problemų identifikavimas ir sprendimai, kaip kiekvieną jų galime išspręsti, į kokį laiką privalome įtilpti, kaip kontroliuoti darbui skiriamą darbo laiką ir darbo dienos procesus. Pats mąstymas ėmė kisti – daugelį darbų ėmėme daryti ne mechaniškai, bet pradėjome patys giliau domėtis ir analizuoti, kas pas mus dirbtuvėse vyksta. Patys kūrėme standartus, o rašant standartus pats daug ką atrandi ir įvertini iš naujo. Atsirado bendruomeniškumo jausmas – matydami ir suprasdami, ką veikia kolegos – ėmėme suprasti darbą kaip komandos rezultatą, jausti bendrą darbų pulsą.
Gediminas Skvernys: Pripažinsiu, kad su darbuotoju įsitraukimu būta iššūkių. Turbūt kaip ir kiekviena naujovė prasideda nuo pasipriešinimo, po to seka susitaikymas, o po to sunkiai įsivaizduojame, kaip be naujovės galėjome dirbti anksčiau. Matau, kaip po truputį keičiasi darbuotojų mąstymas. Taip pat vadovai daugiau laiko praleidžia procesuose. Mes pradėjome daugiau bendrauti, daugiau klausytis ir gerinti darbo sąlygas. Nuo šių metų mūsų įmonėje pradeda veikti ir nauja motyvacijos sistema, kurios pagrindus padėjo būtent darbas su LEAN.
Rytis Burkauskas: Iš pradžių man, kaip skyriaus, kuriame dirba apie 50 žmonių su įvairia technika vadovui, reikėjo ir save patį įtikinti ir suprasti, ko mes, pradėję dirbti su LEAN siekiame, nes pats nesuprasdamas ir netikėdamas, kitų neįtikinsi pridėtine verte to, ką darai. Neslėpsiu, kad lengva nebuvo ir reikėjo laiko – visgi žmonės mūsų įmonėje dirba daugelį metų, pripratę prie savo kasdienybės, rutinos, su dideliu darbo stažu – tad ateiti vieną rytą ir pasakyti, kad dabar dirbsim kitaip – lengva nebuvo.
Reikėjo konkrečių pavyzdžių, kad žmonės patikėtų LEAN. Pvz. anksčiau vairuotojai patys remontuodavosi savo vairuojamas mašinas ir tai buvo priimtina jų praktika. Mašina sugenda, ji statoma remontui, o iš paskos ateina vairuotojas jos remontuoti. Dabar funkcijos atskirtos iš esmės – vairuotojai tik vairuoja, o mašinas remontuoja atskiri serviso darbuotojai. Bet išskaidyti komandą į vairuotojus ir serviso darbuotojus ir įtikinti, kad taip bus žymiai efektyviau – reikėjo laiko, nes juk buvo įprotis – būti atsakingam už savo mašiną nuo vairo sukiojimo iki suremontavimo jai sugedus. Per laiką, kai mašinos ėmė gesti rečiau, kai iš komandos buvo surinkti geriausi specialistai, kas lieka „prie vairo“, kas – dirbtuvėse, atmosfera tikrai pasikeitė ir eksperimentas pateisino mūsų lūkesčius.
Ir žinoma – neužteks tik žodžių, būtina įsitraukti ir dalyvauti pačiam, kaip vadovui. Mano atveju – jei pats nedalyvaučiau „gemboje“ – garažuose, karjere, nebendraučiau su žmonėmis – tai galėčiau susikrauti daiktus jau šiandien ir keliauti namo, nes nejausčiau jokio mūsų skyriaus pulso.
Mindaugas Gudas: Manau, kad motyvacija turi būti ne vienkartinė, bet nuolatinė. AB „Dolomitas“ mes jau turime naujai gimusias tradicijas – kai tik pasiekiame tam tikrų gerų rezultatų, kuriais galime pasigirti – su kolektyvu kažkur išvykstame (krepšinio varžybos ir t. t.). Jei krepšinio varžybose būtum vienas sirgalius prieš CSKA komandos sirgalių jūrą – tai tavęs niekas negirdėtų ir nematytų. Taip buvo ir darbo su LEAN pradžioje – buvome keletas tų sirgalių įmonėje, tačiau diena po dienos, savaitė po savaitės tų sirgalių arba tikinčiųjų LEAN filosofija vis daugėjo.
Žinoma – palaikyti motyvaciją būtina, nes nieko nedarant – sirgalių kitose „rungtynėse“ ims vėl mažėti. Dar neretai girdžiu vidurinės grandies vadovus sakant, kad „mes dar mokomės, dar turime padaryti LEAN namų darbus“. Kai šie sakiniai iš vidurinės grandies vadovų žodyno dings, galėsiu tikėti, kad esame motyvuoti, pilnai įsitraukę ir dirbantys pagal LEAN filosofiją.
Žinoma paantrinsiu Ryčiui – viskas priklauso nuo tiesioginio komandos ar komandų vadovų bei jų įsitraukimo ir noro tikėti pokyčiais. Pradžioje reikalinga transformacija savyje, o tik tada galima pradėti įtraukti žmones. Jei vadovas pats tvirtai netiki ir tokią nuotaiką skleidžia savo komandos nariams – tai naujos filosofijos, krypties įgyvendinimas yra neįmanomas.
Aš visada savo komandą raminu ir tikinu, kad ateis tas laikas, kai jie pradės jausti tiesioginę naudą sau. Šiandien sunku, nes reikia sukurti tvirtą pamatą: sukurti standartus, dienos planus, kurių nebuvo, numatyti, kiek tas darbas užims laiko (minutėmis), kiek medžiagos kainuos ir kokių jų reikės. Bet kai mes visa tai žinosime, turėsime bazę, mokėsime tuo naudotis, tai ir stabilus darbas pagal planą, stovint ant tvirto pamato, bus lengvesnis – nebus siurprizų, žinosime, kiek ir kada reikia pagaminti, kad klientai liktų patenkinti, išlaikant aukščiausius gaminamų produktų kokybės reikalavimus. Mūsų tikslas – mažinti gedimų šalinimo laiką, dedant didelę energiją ir reikiamas lėšas į prevenciją, kad nenumatyti gedimai mus ištiktų vis rečiau.
Rytis Burkauskas: Šioje vietoje mes dar turime kur tobulėti ir išdrąsėti tą daryti. Kai pats esi kartu su komanda, šalia jų, tai išgirsti daugiau pasiūlymų ir būtinai fiksuoji tai, kokį naują eksperimentą galima bus atlikti. Visi standartai ne mano paties sugalvoti, o būtent kartu su visa komanda. Ir po sugalvojimo gal dar 4 ar 5 kartus tobulinti, kad būtų dar efektyviau atliekamas vienas ar kitas darbas. Svarbiausia, kad kuriame ne tik standartus, bet ir naujus, bet visiems priimtinus ir kartu sugalvotus įpročius – anksčiau darbas ryte prasidėdavo nuo parūkymo ir kavos išgėrimo, dabar – nuo žvilgsnio į darbų lentą, kokie darbai laukia šiandien ar šią savaitę.
Mindaugas Gudas: Tai labai susiję su rezultatų vizualizavimu viešai. Kol standartai buvo rašomi ir gulėjo stalčiuje pas vieną ar kitą vadovą, to nepastebėjome. Kai visi rodikliai buvo pradėti viešai skelbti ant sienos matomoje vietoje – tai davė išties didelį impulsą. Galėčiau palyginti tai su išmaniaisiais laikrodžiais, kurie skaičiuoja žingsnius: jei viena pamaina padaro per tam tikrą laiko vienetą 100 „žingsnių“, tai kita pamaina, padariusi 98 – kitąkart pasistengs dar labiau. Jei matuoji žingsnius ir pamatai, kad šiandien tau trūksta 20 žingsnių, tai dėsi visas pastangas ir padarysi dar 10 papildomų, kad būtum perlipęs tą savo nusistatytą tikslą. Tai vadinčiau savotiška pasąmonine, bet sveika ir darbui nekenkiančia, labiau padedančia, konkurencija.
Mindaugas Gudas: Taip, tai dalis įmonės strategijos ir pamažu – dalis įmonės kultūros bei pagarbos vienų kitiems. Pati LEAN filosofija sako – nebus pagarbos žmogui, savo kolegai, dirbančiajam, tai nieko iš to ir neverta tikėtis. Kalbant apie mūsų įmonės strategiją – kai Lietuvoje buvo sunkmetis, įmonės griebėsi paskutiniojo šiaudo. Mes vertindami savo įmonės palankią situaciją ir situaciją rinkoje, norime iš anksto „pasidėti pagalvę“ – t. y. pasiruošti ateityje galbūt sunkesniems laikams. Mes pasirinkome LEAN filosofijos kelionę, kurioje keliaujame mes – žmonės – kaip komanda.
Mindaugas Gudas: Taip, jau ir šiandien matome finansinių rezultatų eilutėse teigiamų pokyčių. Pvz. kasybos skyriuje – pamainos metinį našumą pagerinome per 27 proc. Ekonominė nauda akivaizdi. Technologinėse linijose neplanuotų gedimų, kai prasideda gamyba, skaičius buvo vienoks, šiandien jis yra beveik du kartus mažesnis. Technologinių gamybos linijų našumo rezultatai gaminant produkciją išaugo per 19,3 proc. Tai pasiekėme su tais pačiais įrengimais, jų nelaužant, apkraunant linijas proporcingai, teisingai paskirstant srautus, matant, matuojant ir fiksuojant visas problemas ir darant atitinkamas išvadas. Ir tai – tik keletas akivaizdžių pavyzdžių.
Rytis Burkauskas: Kadangi mūsų didžioji dalis veiklos yra sezoninė, didžiausi apkrovimai vyksta vasarą, tad dažniausiai visi remontai būdavo nukeliami į šaltąjį sezoną, nes buvo priimta, kad vasaros metu ir dirbti, ir susiremontuoti techniką neįmanoma. Pradėjus dirbti pagal LEAN metodiką, išmokome paskirstyti ir perorganizuoti darbų srautą taip, kad tokio termino „planiniai žiemos remontai“ visai neliko – transporto techniką naudojame ir vasarą, ir žiemą, bet jokių strigimų dėl gedimų nebepatiriame.
Vertinant šių metų išvežamos produkcijos kiekį su ankstesniais metais, galime skaičiuoti, kad didėjimas būtų per 15-20 proc. Tai įtakojo darbo našumo didėjimas, autotransporto didesnis įdarbinimas, gamybos srautų didėjimas. Žinoma, privalome skaičiuoti ir atitinkamas investicijas, kurios buvo skirtos įrangos atnaujinimui, darbo procesų gerinimui, darbo vietų optimizavimui, kad gamybos srautai augtų. Bet vertinant viską kartu – apčiuopiami ir gerėjantys finansiniai rezultatai, ir bendras įmonės pokytis.
Gediminas Skvernys: LEAN daugiausia laiko skyrėme padaliniams, labiausiai įtakojantiems savikainą – tai gamyba, remontas ir auto transportas. Šiuose padaliniuose matomas didžiausias proveržis. Bet svarbu pabrėžti, kad matome ne tik finansinius rezultatus – didelė paspirtis yra ta, kad kolektyvas pradėjo daugiau bendrauti, matyti kitų skyrių problemas ir po truputį nuo „daug atskirų UAB‘ėlių, pavadinimais komercija, gamyba, auto transporto skyriumi“ tampame viena organizacija.
Gediminas Skvernys: LEAN programa mane patį privertė dažniau išeiti iš patogaus ofiso į padalinius, matyti jų darbą, bendrauti su darbuotojais t. y. gyventi jų problemomis ir iššūkiais.
Mindaugas Gudas: Vadovo, kaip lyderio, įvertinimas – kokią komandą jis turi ir kokius rezultatus gali pasiekti. Jei komanda bus „byranti“ ir dirbs nesuprasdama, ko siekia, tai ir gero rezultato tikėtis neįmanoma. Prieš tris metus sakėme, kad gamybos procesuose kelių procentų prastovų lygis yra gerai, šiandien mes turime 2 kartus geresnį rezultatą. Man, kaip vadovui, čia yra didelis pasiekimas, nes išmokome ne tik skaičiuoti, bet ir jausti visos įmonės gyvenimo ritmą, objektyviai vertinti ekonominius rodiklius.
Medžiagos, elektros energija, kuras brangsta, o pati prekė, ką mes parduodame, per 3 metus (2016-2018m.) brango 2-3 proc. Pagalbą – LEAN filosofijos taikymas įmonėje, kuri leidžia planuoti, rasti savo „siauriausius kakliukus“, juos eliminuoti ir tokiu būdu kurti didesnę pridėtinę vertę mūsų darbuotojams, ir pačiai įmonei.
Prisipažinsiu, kad buvau vienas iš tų „sirgalių“, kuris tikėjau LEAN filosofijos nauda nuo įmonėje diegimo pradžios. Galbūt dar įtakoja ir tai, kad esu tiksliųjų mokslų atstovas ir manau, kad tik objektyvus vertinimas ir skaičiavimas leidžia daryti konkrečias išvadas. Žinoma – dar vienas būtinas argumentas LEAN filosofijos sėkmei – dalyvavimas „gemboje“ – nesvarbu, kokias pareigas beužimtum – be to gerų rezultatų tikrai bus neįmanoma pasiekti.
Rytis Burkauskas: Kaip mūsų įmonės direktorius sako – čia kaip universitetas įmonės darbuotojams: turime galimybę mokytis, gauti labai didelį know-how – kaip valdyti procesus, kaip ieškoti problemų ir jas spręsti, kaip organizuoti savo ir savo komandos darbą.
Man asmeniškai jau ir šie vieneri metai, dirbant su LEAN, kai įmonėje dirbu per 9 metus, davė išties didelį postūmį dar didesniam lūkesčiui, ko galime išmokti, žvelgiant į priekį. O žiūrint iš įmonės pozicijų – tai pagrindinis variklis auginti darbo našumą, o tuo pačiu – siekti geresnių verslo rezultatų.
AB „Dolomitas“ generalinio direktoriaus pavaduotojas Mindaugas Gudas dalyvaus ir mūsų šių metų „LEAN vadybos konferencijoje 2019“, kur skaitys pranešimą – „LEAN priežiūros procesuose. Kaip nuspėti įrangos gedimus?“
