Jau 25 darbo metų Lietuvoje patirtį skaičiuojanti pasaulinės Moog Inc. grupės narė „Moog Medical Devices Group“, kurianti, gaminanti ir Lietuvos gydymo įstaigoms tiekianti bei eksportuojanti į daugiau kaip 80 pasaulio šalių medicinos prietaisus – infuzinius švirkštinius siurblius, šiandien nebeįsivaizduoja, kaip būtų galima koordinuoti ir vystyti darbo veiklos procesus be puikiai jų atveju tikusios LEAN vadybos sistemos. Pagal LEAN metodiką įmonė su beveik 100 darbuotojų dirba jau daugiau kaip šešerius metus.
Apie tai, kaip atskirų LEAN metodų taikymas įmonėje ilgainiui transformavosi ir subrendo naujai LEAN bangai, kalbame su įmonės „Moog Medical Devices Group“ direktoriumi Mindaugus Liutkausku.
Tuo metu, kai pradėjome domėtis LEAN sistema, įmonės produkcijos pardavimų apimtys augo labai ženkliai, šalia produkcijos gamybos pradėjome vystyti ir technikos aptarnavimo bei kitas paslaugas, tad reikėjo gerosios praktikos, kurią galėtume pritaikyti savo įmonei ir nereikėtų kartoti galbūt kitų tokioje situacijoje atsidūrusių verslų klaidų. Mūsų pirminis tikslas, pradėjus dirbti su LEAN konsultantais buvo – noras suprasti, kas apskritai yra prieš beveik aštuonis dešimtmečius „Toyota“ gamykloje gimusi sistema LEAN, bei padėtų paruošti mūsų konkrečios įmonės, gaminančios medicinos prietaisus, veiklai pritaikytą LEAN metodiką, kad galėtume maksimaliai greitai gauti reikalingų žinių, jas pritaikyti praktikoje bei pradėti formuoti reikalingus įgūdžius, transformuojant verslą į pagal LEAN sistemą veikiančią organizaciją.
Turbūt didžiausias iššūkis bet kuriai, su LEAN pradėjusiai dirbti įmonei – kad ir kalbant apie patį LEAN, reikia laiko užaugti ir suprasti – kokią apskritai pridėtinę vertę įmonei gali duoti LEAN vadybos sistema? Pirmuosius metus su LEAN galiu įvardyti kaip labai iniciatyvius mokymosi kontekste, antruosius – daugiau formuojant praktinius įgūdžius per LEAN įrankių diegimą organizacijoje. Tuomet, pamažu evoliucionuojant ir mokantis, ateina savotiškas kultūrinis supratimas ir klausimai – kokiu tikslu visa tai darome, ko norime pasiekti iš LEAN, kiek kiekvienas iš mūsų yra įsitraukęs į LEAN veiklą? Ilgainiui ateina branda, kaip ir mūsų atveju, kai imi suprasti, kad LEAN įrankiai (kad ir kiek jų bebūtų) patys savaime negali duoti tiek vertės, kiek galbūt norėtume, tad svarbu iš LEAN filosofijos ieškoti didesnės prasmės ir pridėtinės vertės verslui. Šį etapą vadinu antrąja banga ar antruoju lūžiu, kai nuo LEAN įrankinės logikos ėmėme transformuoti organizaciją link sisteminio požiūrio – t. y. galvojimo, ko apskritai norime pasiekti organizacijoje ir kaip LEAN šiuo atveju gali būti naudingas. LEAN šioje vietoje nebėra atskiri metodai, atskiri įrankiai – tai jau yra mūsų įmonės genai, mūsų kultūra, leidžiantys bendrai kalbėti apie organizacijos tikslus arba – kaip organizacija gali efektyviai tų tikslų pasiekti padedant LEAN.
Manau, kad kiekviena organizacija turi nueiti savo individualų kelią, pasirenkant teisingą kryptį – ir tai bus kiekvienos organizacijos jos pačios išmoktos pamokos, judant su organizacija į priekį – svarbu, kad organizacija laiku suprastų vieningą tikslą, kad negaištų laiko atskiroms detalėms, bet matytų ir kurtų bendrą didelį organizacijos paveikslą, kad darbuotojų įsitraukimas būtų ne tik aukštas, bet ir kokybiškas, kad brandaus tikslo siektų ne kiekvienas darbuotojų individualiai, bet bendrai, komandoje, kad kiekvienas įgyvendinamas patobulinimas būtų įvertinamas, kiek prasmingas jis yra ar būtų organizacijai. Tik apsibrėžus ir įvardijus organizacijos tikslą, kurio link ji turi eiti, galima kryptingai paskirstyti savo pastangas įvairiems patobulinimams, pokyčiams.
Taip, tai yra kritiškai svarbu kiekvienai organizacijai – organizacijos vadovai turi kuo mažiau sėdėti savo kabinetuose, bet daugiau eiti į tą vietą, kur vyksta veiksmas, kad galėtų kurti eksperimentus. Jei prieš tai, dirbant pagal įrankinę logiką, pirmiausiai susigalvodavome kažkokius patobulinimus, po to inicijuodavome pokyčius, tai dabar mes pirmiausiai apsvarstome, kaip procesas turėtų veikti ateityje, kokį tikslą norime pasiekti – tuomet darbo vietoje darome įvairius eksperimentus ir nustatome, kokios kliūtys trukdo vieną ar kitą užsibrėžtą tikslą pasiekti. Tik atakuojant ir identifikuojant realias kliūtis, galima jas pašalinti ir eiti tolyn link tikslo. Kitaip tariant, jei anksčiau orientuodavomės į nuostolių šalinimą kaip tikslą, dabar stengiamės, kad nuostolių šalinimas duotų apčiuopiamą rezultatą.
Dirbdami anksčiau, partijomis komplektuodavome komponentus surinkimo procesams po 100 vnt., tolimesniame etape vykdavo surinkimo procesas iki galutinio produkto. Pastebėjome, kad daug prigamintos produkcijos ilgainiui kaupiame sandėlyje, tad kilo idėja eksperimentui, einant į srautinės gamybos logiką, pradėti pilnai (ne atskiromis dalimis) komplektuoti produkciją po 10 vienetų į paletę („nuo“ – „iki“) ir pasižiūrėti, kaip mums sekasi ir galbūt judėti toliau. Pirmasis bandymas mums patiko, tame kelyje atsirado dar aibė pasiūlymų, kaip tą komplektavimą po 10 vnt. į paletę tobulinti, gerinti ir toliau sau užduoti klausimus, ar tas sprendimas yra galutinis ar visgi laikinas procesas, kuriame mes skiriame energiją, sieksime geresnių rodiklių, bet tuo pačiu tolimesniame procese vėl patirsime kitų kliūčių ir švaistymų? Tad tik eksperimentuodami, ilgainiui išsikėlėme tikslą turėti ne 15, 10 ar 5, bet vieno vieneto srauto kryptį. Supratome, kad tai ir yra mūsų siekis bei mūsų vykdyto eksperimento išvada. Kitaip tariant – dirbdamas nesrautinėje gamyboje, kad ir kiek tobulintum ar efektyvintum atskiras darbo zonas, tai nepadės tobulinti ir suderinti viso proceso, kurio pagrindinis tikslas – 1 galutinio produkto srautas. Kai mes imame kalbėti apie 1 vnt. srautą, tai mes turime suprasti, kad visos skirtingos darbo zonos turi judėti tiksliai, subalansuotai, nei vienoje darbo zonoje nebūtų pagaminama nei daugiau, nei mažiau negu kitoje, mes turime suderinti skirtingose darbo vietose dirbančių skirtingų darbuotojų darbą taip, kad galutinis darbo rezultatas būtų – 1 sukomplektuotas galutinis produktas. Tai buvo iššūkis, kuris kartu paskatino individualistus darbuotojus keistis, jungtis į komandas, ieškoti tarpusavio gilesnio supratimo, bendradarbiavimo, kad skirtingose darbo zonose vykstantis darbas susijungtų ir visas procesas judėtų link bendro tikslo.
Tai labai priklauso nuo žmonių įtraukimo į procesus ir kiek jie supranta pačių inicijuojamų pokyčių prasmę – kuo mes daugiau įtraukiame žmones iš tų pozicijų, kur iš tikrųjų vyksta darbas ir vertės kūrimas, turiu omenyje gamybos procesus, tuo daugiau idėjų ateina iš jų tiesiogiai. Jie įsitraukia tuo metu, kai mato prasmę.
Per visą laikotarpį, kiek mes dirbame su LEAN vadybos sistema, dalis su LEAN dirbusių žmonių pasikeitė. Tai buvo didelis testas ir išbandymas man, siekiant suvokti – kiek žmonių pasikeitimai gali daryti įtaką tolimesnei organizacijos krypčiai? LEAN principai šiandien yra mūsų organizacijos dalis, ir mes nuolat ieškome naujų žmonių, augame bei stengiamės, kad žmonės pritaptų mūsų organizacijoje ir nereikėtų jos palikti. O kalbant apie LEAN lyderystę, mes organizacijoje nebeakcentuojame ir nebeišskiriame žmonių, kurie būtų atsakingi tik už LEAN veiklą – kiekvienas mūsų turime būti suinteresuoti, kad organizacija tobulėtų, kad mes visi augtume ir kartu judėtume tikslų link. Pradžioje laikėmės nuostatos, kad turime turėti vieną LEAN lyderį, kuris formuotų LEAN komandas ir LEAN kelionę organizacijoje. Dabar tuo nebesivadovaujame – nors ir turime LEAN komandas, bet jų prasmė yra daugiau šviečiamoji, stebėjimo, ataskaitų davimo.
Aš galvoju, kad tai labiau amerikietiškas modelis, kai tavo žinias atspindi kažkoks sertifikatas. Mano manymu, žmonių sertifikavimas gali turėti ir neigiamų pasekmių, tarsi atskiriant sertifikuotus žmones nuo likusiųjų. Pradžioje ir mes sertifikavome žmones, bet per daug dėmesio tam neskyrėme. Ilgainiui atėjo branda, kai suvokėme, kad mūsų tikslas nėra turėti sertifikuotų žmonių armiją – mūsų tikslas įgyti realių, praktikoje reikalingų metodinių žinių ir paskui tas žinias teisingai skleisti organizacijoje kitiems, be jokių popierinių sertifikatų.
Taip, atitinka. Gal net daugiau praktikos nei teorijos. Realiai teorijos mes turime tik kai dirbame sesijose su LEAN konsultantu, o visas tolimesnis darbas vyksta darbo vietoje – kokį tu ten darbą padarai praktiškai, tai tokį rezultatą ir gauni.
Tai pirmiausiai susiję ir su įmonės dydžiu ar pačios įmonės struktūra – tarkim mūsų atveju, mes Lietuvos mastu esame nedidelė įmonė, tad vadovo įsitraukimas yra labai svarbus. Jei tai yra didelė įmonių grupė – tai vieno vadovo įsitraukimo nepakaks užtikrinti LEAN sėkmę organizacijoje – įsitraukti turi visų įmonei priklausančių grupių vadovai. Ir žinoma, labai svarbu jau nuo pat pradžių suprasti, kad LEAN – tai nėra projektas, galintis organizaciją paversti kažkuo kitu – tai yra geroji praktika, principai ir kultūra – arba tu visu tuo patiki, naudojiesi ir pritaikai, arba ne.
Mes sau esame išsikėlę tikslą – bent kartą per 3 mėnesius aplankyti vieną, pagal LEAN vadybos sistemą dirbančią organizaciją ir pasižiūrėti, kaip jiems sekasi, su kokiomis nuotaikomis gyvena, su kokiais iššūkiais susiduria. Su vienais atrandame daugiau sąsajų, tad palaikome pastovų ryšį, su kitais – tiesiog pasižiūrime ir grįžtame. Dalintis patirtimi, be abejonės, būtina.
