Kaip įmonės panaudoja LEAN metodiką susidūrusios su krize?

Autorius Michael Ballé

Organizacijos, kurios buvo kuriamos laikantis Lean principų atsigręžia į šiuos pagrindinius idealus, spręsdamos unikalius iššūkius, kuriuos sukelia šiandieninė pandemija.

Kai karantinas pasirodė neišvengiamas AramisAuto.com generalinis direktorius ir „The Lean Sensei“ bendraautorius Nicolas Chartier paprašė savo vykdomojo komiteto, kad jis parengtų kokybės procese užtikrinimo lentelę (angl. – QFD – Quality Function Deployment – tai struktūrizuotas vartotojų poreikių išsiaiškinimo ir šiuos poreikius atitinkančių procesų parengimo metodas, o matricoje atvaizduojami vartotojų poreikiai ir veiksmų planas, kaip šiuos poreikius patenkinti), kad kiekvienoje įmonės veikloje būtų galima nustatyti (jie parduoda automobilius), ką 1) galima padaryti 100% nuotoliniu būdu 2) kada būtina grįžti į ofisą 3) kada būtinas bendravimas akis į akį.

Nors AramisAuto.com yra sėkminga internete veikianti įmonė, įsigyjant automobilį vis tiek reikia atlikti tam tikras operacijas, tokias kaip dokumentų pasirašymas ir pristatymas, kai reikia tiesioginio akis į akį kontakto.  Kai kurie vadovai klausė, kas norėtų nusipirkti automobilį karantino metu, kai visa šalis uždaryta. Ar neturėtume tiesiog šiuo laikotarpiu uždaryti įmonės?

Diskusija privedė prie kito klausimo: kas norės įsigyti automobilį net jei šalis karantine? Mes radome atsakymą. Pavyzdžiui, biurų darbuotojai dirba iš namų – bet kai kuriems žmonėms vis tiek reikia išvykti iš namų ir atlikti darbus, be kurių visuomenė nejudėtų: pradedant sveikatos priežiūros specialistais, visiems dirbantiems būtiniausių prekių tiekimo grandinėse, tokių kaip muilas, maistas, tualetinis popierius, visų prekių, kurios šiuo metu yra dingę iš lentynų.

Vykdomasis komitetas šiuo metu sunkiai dirba, kad surastų saugius pristatymo sprendimus tiems klientams, kuriems šioje krizėje reikalingi automobiliai. Ir užtikrintų, kad personalas būtų saugus atlikdamas šį darbą.

Tačiau QFD matrica iškėlė dar vieną krizės aspektą. Visi mūsų atriboti klientai vis dar yra klientai. Jie vairuoja automobilius būtiniausiems reikalams. Jie ketino pirkti automobilį ir turėjo klausimų. Jie susirūpinę ar išsigandę dėl visai kitų – nieko bendra neturinčių su automobiliais priežasčių. Jie yra mūsų klientai.

Panašiai kaip ir mūsų darbuotojai, kurie vis dar yra mūsų darbuotojai – nors ir namuose. Jiems reikia dirbti. Jiems reikia pamatyti, kad jų darbas ką nors reiškia ir jiems reikia geriau suprasti, kokia yra jų ateitis kompanijoje dabartinės krizės metu. Įprasta tiekimo grandinės veikla gali būti sustojusi, tačiau ją vis tiek reikia išlaikyti. Tiekėjai išsigandę. Automobilių gamintojai yra uždaryti. Niekas nežino, kas bus toliau, bet visi darbuotojai turi žinoti, kad AramisAuto vis dar yra čia  – ir bus čia, kai viskas grįš į savo vietas.

Galime pažvelgti į kai kurias istorijos gaires. Nuo pat pradžių „Toyota“ kompanijoje šeštojo dešimtmečio pradžioje, lean mąstymo esmė visuomet buvo padidinti veiklos lankstumą veikiant naujiems netikėtiems iššūkiams. Toyota vadovai išgyveno, kai per Antrąjį pasaulinį karą kariškiai perėmė jų veiklą ir stebėjo, kaip vertės kūrimo procese atsirado didžiuliai nuostoliai dėl griežto valdymo ir kontrolės bei absurdiško administravimo. Užsakymai ir atsakymai, automatinės reakcijos, nerealūs sprendimai, pradedant SNAFU (Situacija normali viskas sugadinta) iki FUBAR (Viskas sugadinta be priežasties). (Apie tai daugiau skaitykite puikioje knygoje „The Birth of Lean“).

COVID 19 pandemija yra visų iššūkių motina, nes ji mums kelia iššūkį tiek praktiškai (kaip sustabdyti mirtino viruso plitimą pasaulyje), tiek kartu ir emociškai: kas gali būti baisiau nei ore plintanti liga, kurią galima užsikrėsti tiesiog stovint šalia pozityvaus žmogaus, kuris net nežino, kad yra užkrėstas? Taigi mūsų natūralus žmogiškas atsakas yra kraštutinis, pirmiausiai elgtis taip tarsi niekas nebūtų pasikeitę, o tada visiškai uždaryti visas veiklas, kaip dabar daro daugelis kompanijų.

Tada tam tikru momentu jūs išeinate iš negatyvios būsenos ir suprantate, kaip Nicolo vykdančioji komanda, kad nors veikla pasikeitė, bet esminiai fundamentalūs dalykai ne:

1.  Verslas yra jūsų klientų bazė, o rūpintis klientu reiškia būti su juo ir geru ir blogu laiku: kaip mes galime geriau pasirūpinti klientais dabar, šiais neįmanomais laikais?
2. Darbuotojai sukuria įmonę ir nors jie uždaryti namuose, jie turi jaustis, kad esminis pasitikėjimo ryšys su įmone yra tvirtas, ir kad jie vis dar yra jautrios bendruomenės dalis: kaip išlaikyti socialinį įsitraukimą, kai nėra fizinės sąveikos?
3.  Tiekimo grandinę reikia pertvarkyti naujais būdais. Vyksta naujos, netikėtos sąveikos. Pavyzdžiui, sveikatos apsaugos sistemoje yra ryšys tarp žmonių testavimo (pagrindinė sprendimo dalis) ir apsauginių kaukių (tiekimo grandinės trikdis) nes testo metu žmonės kosėja ir testuotojui reikia apsaugos. Mūsų versle mes ieškome panašių ryšių, norėdami atrasti naujas problemas, kurias reikia išspręsti.
4. Tvirta pagalbos grandinė yra geriausias būdas anksti atrasti naujas problemas: klausydamiesi pirminėse pozicijose dirbančių žmonių nuomonės ir sunkumų mes galime jiems padėti ir anksti išsiaiškinti, kaip problemos sprendžiamos ir kaip jos juda toliau bei kur mes turime užtikrinti naujus resursus.

Lean mąstymo pagrindas yra sutelkti dėmesį į problemų supratimą ir susitarti o ne staigia šokti prie sprendimų. Tokio mąsto krizės metu lengva pasiduoti idėjai „pamirškim tai ir pereikime prie sprendimo dabar“. Tačiau laikui bėgant pamatysime ankstesnių klaidų pasekmes, kurios tik apsunkino problemą vietoj to, kad mus išgelbėtų.

Klientai vis dar yra čia ir jie turi naujų problemų. Darbuotojai yra vis dar su mumis ir jie turi naujų sunkumų. Tiekimo grandinės yra reikalingos kaip niekada anksčiau ir turi naujus veiklos apribojimus. Labiau nei bet kada anksčiau turime sukurti stiprų bendruomenės jausmą ir abipusį pasitikėjimą, kad visi kartu tai įveiktume.

Lean būdu mąstančios kompanijos, tokios kaip Nikolo, remiasi pagrindiniais principais, susitelkdamos į naujus. Jie naudoja Lean įrankius, kad užduotų konkrečius klausimus, tokius kaip:

• Kokias naujas problemas išreiškia mūsų klientai, kurias mes galime padėti jiems išspręsti?
• Kokių naujų sunkumų patiria mūsų darbuotojai, dirbdami iš namų ar turėdami atlikti užduotis skirtingose vietos ir išlikti saugūs.
• Kaip mums reikia nukreipti tiekimo grandines ir dirbti visur susiduriant su nuolatinių trikdžių rizika?
• Kaip galime protingai naudoti naujas komunikacijos priemones, kad išlaikytume kaizen dvasią ir komandinio darbo bei bendruomenės jausmą?  

Lean mąstymas yra aktualesnis nei bet kada, nes tai yra vienintelis vadybos metodas, kurio pagrindą sudaro iššūkiai ir jų įveikimo būdų paieška (red. pastaba – nes niekas nežino atsakymų iššūkiams įveikti, juos reikia surasti patiems), įsiklausant į tai, ką realiame gyvenime patiria klientai, darbuotojai ir tiekėjai. Tai nėra laikas autokratiškam vadovavimui (kaip galime žinoti, kas yra geriausia?). Tai tinkamas laikas išsiaiškinti, kaip protingai ir jautriai reaguoti į klientus ir darbuotojus čia ir dabar.

Kai baigsis panika pamatysime, kad esminiai dalykai nepasikeitė – pasikeitė veiklos problemos. Jei mes susitelksime ties naujomis problemomis viena po kitos ir išlaikysime pagrindinius dalykus, mes tai įveiksime kartu – nebe nuostolių ar pasikeitimų, bet tikėtina geresni tame, ką darome ir kaip tarnaujame visuomenei.

Straipsnį anglų kalba galite skaityti čia.