Kaip sukurti efektyvią kasdienės vadybos sistemą

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on email
Kasdienė vadyba

Santrauka – Naudodama kasdienės vadybos sistemą, kaip veiklos pagrindą, organizacija gali greitai nustatyti nukrypimus nuo normalios padėties, pradėti spręsti problemas ir sėkmingai įgyvendinti strategiją.

Žodžiai: Lean instituto Brazilijoje prazidento Jose Roberto Ferro ir projektų vadovo Robsono Gouveia

Daugelis organizacijų bando įgyvendinti savo strategiją tiesiog nuleisdamos tikslus ir lūkesčius padaliniams ir vadybos lygmenims, suteikiant jiems  atsakomybę  “padaryti skaičius” ir stebėdamos veiksmus, kurių tikimasi, kad jie imsis.

Organizacijos turėtų praktikuoti naują planuojamų veiksmų ir siektinų rezultatų stebėsenos būdą – tokį, kuris užtikrintų tinkamą strategijos įgyvendinimą ir leistų greičiau bei efektyviau reaguoti į iškylančius nukrypimus. Organizacijoms reikia tai, ką vadiname kasdiene vadyba.

KAS YRA KASDIENĖ VADYBA?

Kasdienė vadyba (arba KV) tai nenutrūkstamas procesas, užtikrinantis, kad darbas būtų atliekamas tinkamu būdu ir per nustatytą trukmę, siekiant verslo sėkmės atsižvelgiant į nustatytus įmonės strateginius tikslus.

Kasdienė vadyba apima veiksmų, numatytų strategijoje stebėseną, kad būtų įsitikinta, kad numatyti rezultatai bus pasiekti ir jei jie nepasiekti, laiku imtis koreguojančių poveikio priemonių.

Kasdienė vadyba leidžia visose organizacijos vietose aiškiai matyti, ar procesai veikia gerai ar ne, bet kurią dieną (jei reikia net valandą, savaitę ar mėnesį).

Tai padeda greitai nustatyti bet kokį nukrypimą nuo tikslo, todėl visi procese dalyvaujantys asmenys yra vienodai atsakingi už tai, kad jie imtųsi būtinų veiksmų greitai ištaisyti problemą ir atkurti numatytą proceso atlikimo lygmenį.

Žemiau pateiktame paveikslėlyje parodyta vadybos sistema be kasdienės vadybos, kurioje veiklos rezultatams įtakos turinti problema nėra nedelsiant pašalinta.

Iš šio požiūrio taško žiūrint nenuostabu, kad pasiekti rezultatai dažnai neatitinka lūkesčių. Paprastai aukštesnio lygmens vadovai kartą per mėnesį praveda susirinkimus, kad įvertintų padarytą pažangą (ar jos nebuvimą), tačiau tai dažniau tampa kaltų paieška nei galimybe aptarti nuviliančius skaičius ir koreguojančių veiksmų paiešką.

Tuomet priimami skuboti, gaisrų gesinimo sprendimai, kurie, atrodo iškyla visose organizacijos vietose, kad palengvintų situaciją, tačiau, tai dažnai ją tik pablogina.

Bet kodėl siektini rezultatai nepasiekiami? Kodėl neveikia strategijos įgyvendinimas? Kas nutinka tokioje situacijoje, kai labai sudėtinga IT sistema (visų duomenų turėtoja) nepadeda realiai suvokti esamos situacijos ir sprendimai priimami per vėlai? Kaip kas nors gali tikėtis pasiekti metinius tikslus esant tokiomis aplinkybėmis?

be kasdienės vadybos

Žemiau galite pamatyti pavyzdį iš organizacijos, praktikuojančios Kasdienės vadybos sistemą iliustraciją – kontrastas yra gana ryškus. Paprastos vaizdinės priemonės visada turėtų padėti suprasti ar esamas proceso atlikimo lygmuo atitinka nustatytą. Tai vienintelis būdas pamatyti atsiradusį nuokrypį.

su kasdiene vadyba

PRADĖKIME NUO STRATEGIJOS ĮGYVENDINIMO VISUOSE ORGANIZACIJOS LYGMENYSE

Pamatas kasdienei vadybai kyla iš strategijos formavimo ir įgyvendinimo proceso, o pamatas strategijai yra “Tikrosios šiaurės” – idealios situacijos apibrėžimas, kuris dažniausiai yra paprastas pagaulus sakinys, primenantis misijos teiginį.

Tai aiškiai parodo įmonės prioritetus artimiausioje ateityje – tarkime nuo 12 iki 18 mėnesių.

Tuomet ši “ideali situacija” yra kaskaduojama į konkrečius rodiklius makro lygmenyje, kurie vėliau kaskaduojami žemyn iki funkcinio lygmens (suskirstytus pagal matavimo vienetus) kol jie pasiekia darbo celes ir galiausiai kiekvieną darbuotoją.

Kiekvienas turi žinoti apie organizacijos prioritetus ir iššūkius bei kaip tai susiję su jų darbu. Štai kodėl taip svarbu tinkamais žodžiais apibrėžti “Tikrąją šiaurę”: kad darbuotojai būtų labiau iniciatyvūs padedant įmonei pasiekti sėkmę.

Nors tai sunku suvokti, makro lygyje apibrėžtų rodiklių pavertimas individualiais kiekvieno asmens ir darbo tikslais yra būtinas žingsnis transformuojant verslą. Kai visi dalyvaus sprendimų priėmimo procese ir prisiims savo atsakomybę, sėkmė bus pasiekiama.

Organizacijos lygiai

Kitas žingsnis – visi organizacijos padaliniai (gamyba, administracija, komercija ir paraminės tarnybos) turėtų parengti rodiklių diagramas ir vizualaus valdymo lentas ypač gerai matomose ir prieinamose vietose, netoli darbo vietų, kad būtų gauta maksimali susirinkimų, kurie vyks kasdien (ar kitu būtinu dažnumu) nauda.

Žemiau pateiktame paveikslėlyje parodyta, kaip rodikliai yra kaskaduojami kiekvienam organizacijos lygmeniui.

Tikslas

KAIP VEIKIA KASDIENĖS VADYBOS SISTEMA?

Kad kasdienė vadyba pradėtų veikti, reikia strateginiame lygmenyje apibrėžtus veiklos rodiklius nukaskaduoti į kiekvienam padaliniui ar darbo vietai būdingus veiklos rodiklius.

Šiame etape turėtų būti suformuota komanda ir nustatytas susirinkimų standartas. Norint geriau panaudoti kasdienės vadybos sistemos naudą ir išmoktas pamokas, kartu turi būti demonstruojamas ir naujas lyderystės požiūris, vertybės ir elgsena.

Paskutinis, bet ne mažiau svarbus dalykas – reikia sukurti „pagalbos grandinę“, struktūrą, palaikančią problemų sprendimą visoje organizacijoje.

Organizacijos darbuotojų darbo kalibravimas (derinimas) su strategija

Kasdienė vadyba įgalina kiekvieno konkretų darbą susieti su strateginiais organizacijos tikslais. Svarbiausia, kad bet kuriuo metu ji apjungia taškus tarp visų pagrindinių įmonės poreikių. Visi šie poreikiai kartu sudaro jūsų “Tikrąją šiaurę”.

Kiekvienas turėtų gebėti bet kada pasakyti, kaip jo darbas prisideda (ar neprisideda) prie įmonės tikslų, apibrėžtų strategijoje, pasiekimo. Nereikia nė sakyti, kad tai darbuotojams suteikia atliekamo darbo prasmę ir prisirišimo prie organizacijos jausmą, nes kiekvienam dirbančias suteikiama galimybė (dažnai pirmą kartą) suprasti, kaip jų individualus darbas daro įtaką organizacijos sėkmei.

Rodiklių taikymas ir vizualinis valdymas

Veiklos rodikliai, kuriuos strateginiu lygiu nustato vadovybė, turėtų būti nustatyti, apibrėžti ir vizualiai matomi visuose organizacijos vietose, naudojant diagramas, kaip parodyta žemiau. Šios diagramos turėtų būti atnaujinamos kiekvieną dieną.

Vizualizacija turėtų būti paprasta, kad būtų užtikrintas aiškumas bei dėmesys tikslui ir kad visi suprastų. Naudojami ženklai turėtų būti kuo paprastesni: “pasiektas tikslas = žalia“, „nepasiektas tikslas = raudona” (tam, kad suprastume, kas vyksta pagal planą, o kas ne).

Vizualinis valdymas

Kaip pašalinti įsisenėjusias problemas

Pasikartojančios problemos sprendžiamos ypatingu būdu.

Kai tik lentoje iškyla pasikartojanti problema, penkių žmonių grupė tampa atsakinga už sistemingą jos sprendimą, naudojant išskirtinį metodą – A3.

Toliau pravedamas tikslinis kaizen, kad būtų galima suprasti pagrindines problemos priežastis prieš imantis bet kokių poveikio priemonių (atsakomųjų veiksmų). Tada A3 ir su tuo susiję klausimai yra stebimi kasdienės vadybos lentoje tris mėnesius. Jei problema vėl pasikartoja, A3 yra “atnaujinamas”, kad būtų galima atlikti tolesnę analizę, iškelti naujas hipotezes, kodėl poveikio priemonės nesuveikė, kaip tikėtasi kol bus padarytas poveikis.

Kasdienis susirinkimas ir darbas komandoje

Kiekviename padalinyje, skyriuje, zonoje ar darbo vietoje turi būti suburta komanda ir paprašyta susitarti dėl reguliaraus susitikimų ritmo, jei reikalinga kasdien ir visada tuo pačiu laiku aptarti pasiektus rezultatus ir palyginti su tais, kurių tikisi organizacija. Susitikimų standarto nustatymas yra labai svarbus, kad jie būtų sėkmingi.

Tiesiog turėti skaičius yra nepakankama: kasdienė vadyba skatina (ir, rimtai kalbant, verčia) dirbti komandose ir bendradarbiauti.

Komanda visada turėtų įsitraukti į atviras diskusijas, kad suprastų situaciją, atliktų tam tikrą analizę vietoje ir nuspręstų, kokių veiksmų reikia imtis, jei pastebimas atotrūkis tarp esamų ir tikėtinų rezultatų.

Susitikimų metu, kai visi stovi prie rodiklių lentų, svarbu užduoti tinkamus klausimus, tokius kaip: “Ar aš darau tinkamus dalykus, tinkamais kiekiais ir tinkamu laiku?”, “Kaip dabartiniai rezultatai atitinka siektinus?”, “Kokia yra problema?”, “Kodėl įvyko nuokrypis nuo plano?”, “Kokia buvo pagrindinė nuokrypio priežastis?”, “Kokius patobulinimus reikia atlikti?”, “Kaip aš galėčiau prisidėti?”, “Kokios pagalbos man reikia, kad galėčiau prisidėti?”.

Susirinkimui turėtų vadovauti padalinio vadovai (gamybos vadovas ir jo/jos cechų vadovai gamyboje, arba padalinio vadovas ir vadybininkai komercijos skyriuje).

Šie susitikimai turi būti greiti (apie 30 min.) ir veiksmingi. Tokie susitikimai paprastai vyksta stovint. Stovint yra geriausias būdas sutrumpinti reikalus – visi susikaupę ir susikoncentravę ties problemos sprendimu, kuri nurodyta lentoje.

Vadovybės vaidmuo: naujas požiūris ir elgsena

Neužtenka vien tik rengti susirinkimus. Vadovai, kurie turi būti įsitraukę į kiekvieną žingsnį, turi gebėti išlaikyti visų susirinkimo dalyvių dėmesį ties tikslu ir tinkamai įtraukti visus komandos narius.

Jie turi žinoti, ko ir kaip paklausti, turi būti pasirengę padėti išsiaiškinti situaciją pateikdami “paaiškinančius klausimus”, kol pajus, kad grupė gerai suprato, kas vyksta ir yra pasirengusi ištirti pagrindines nustatytos problemos priežastis. Čia taip pat labai svarbus lyderystės vaidmuo: pakartotinai klausiant “Kodėl?”, kad pagrindinės priežastys būtų aptiktos.

Susirinkimo metu nei vienas dalyvis neturėtų atsakyti paviršutiniškai, tinkamai neatlikę pagrindinės priežasties ar potencialios poveikio priemonės problemai spręsti analizės.

Patys vadovai turėtų vengti pateikti atsakymus ar net juos siūlyti, net tada, kai jaučia, jog turi gerą idėją, kaip būtų galima bandyti spręsti konkrečią situaciją. Priežastis yra ta, kad šie susitikimai (jei tinkamai valdomi) yra, labiau nei kas kitas, puiki galimybė ugdyti darbuotojų gebėjimus spręsti problemas ir dirbti komandose.

Diskusijos turėtų būti sutelktos ties “raudonais taškais” – dalykus, kurie nepavyksta – ir į efektyvių poveikio priemonių paiešką. Užuot ieškoję kaltų, dalyviai turėtų įsisąmoninti idėją, kad turėti problemų yra gerai.

Problemos turėtų būti išryškintos ir išspręstos

Būtina sukurti aplinką, kurioje slėpti problemas yra nepriimtina ir neįmanoma. Tinkamas būdas dirbti, kurį skatina Lean mąstymas, yra problemų išryškinimas, efektyvus jų sprendimas ir pagalbos prašymas bei jos gavimas prireikus.

Problemos iškyla nuolat ir kuo daugiau laiko prireikia joms suprasti ir spręsti, tuo blogesnės pasekmės.

Problemų iškėlimas

Atsižvelgiant į tai, kad ne visi sprendimai yra randami ar suvokiami iš karto, būtina sukurti paramos mechanizmą – taip vadinamą “paramos grandine” (angl. Help chain).

Paramos grandinė

Tai yra paramos sistema darbo grupėms ir darbuotojams, kai jie siekia išspręsti problemą ir sukurti pridėtinę vertę. Kaip parodyta paveikslėlyje, ją sudaro skirtingų patirčių, įgūdžių ir atsakomybių vadybos lygmenys kurių parama remiamasi sprendžiant problemas, kurių komandos negali išspręsti pačios. Kiekvienas lygmuo turi savo užduotis, kurias reikia atlikti ir nustatytą laiką per kurį turi sureaguoti.

Paramos grandinė

Darbuotojai turėtų gebėti (arba bent jau bandyti) išspręsti problemas, trukdančias darbui, kurios visada turėtų būti sprendžiamos arčiausiai pačio darbo esančiame lygmenyje. Paramos mechanizmas įsijungia tada, kai jie negali išspręsti problemos: pirmiausiai visada kviečiamas komandos lyderis. Jis/ji turėtų dirbti kartu su darbuotojais, bandydamas (-ma) išspręsti iškilusią problemą. Jei jiems nepavyksta to padaryti per tam tikrą laiką, jie įtraukia grupės lyderį iš aukštesnio lygmens.

Paprastai taip nutinka, kai procesas sustabdomas. Kad ir kaip prieštaringai tai skambėtų, tačiau darbo srauto sustabdymas yra kritiškai būtinas žingsnis iškilus problemai (tai yra andon koncepcija). Tai momentas, kai problema pirmą kartą iškyla ir sustabdžius procesą priverčia organizaciją padaryti viską, kad būtų išsiaiškintos pagrindinės priežastys čia ir dabar.

Jei šis bandymas išspręsti problemą taip pat nepavyksta, kviečiamas kitas lygmuo (tai gali būti aukštesni vadovai, kontrolė, techninė priežiūra ar kokybė). Jei problema išlieka, laikas kviesti aukštesnį vadovą ir jei jis/ji negali išspręsti problemos, tuomet kreipiamasi į direktorių ar net prezidentą (tai žinoma būna tokiu atveju, kai tikrai kažkas labai rimto atsitinka).

Iš esmės pagalbos grandinė apverčia tradicinę organizacinę piramidę aukštyn kojomis, o tai savo ruožtu leidžia organizacijai atsisakyti komandos ir kontrolės požiūrio į kultūrą, kurioje visa reikalinga parama teikiama vertės kūrimo ir problemų sprendimo procesams.

Kasdienė vadyba Pardavimų ir rinkodaros skyriuose

Šiame pavyzdyje mes apžvelgiame Pardavimų ir Rinkodaros skyrius. KV sukurtoje lentoje yra šie rodikliai: pardavimų apimtis pagal regionus, procentinis kiekvieno regiono indėlis į bendrus pardavimus, grynoji marža, užsakymų būklė, rinkos dalis, pardavimų išlyginimas, išlaidos, klientų lankymas ir aptarnavimas. Ties kiekvienu rodikliu iškeltas kiekybinis tikslas, atspindintis rezultatą, kurio tikimasi, kaip pavaizduota paveikslėlyje žemiau.

Pardavimų vadovas ir jo vadybininkai rezultatų patikrinti susirenka kasdien.

KAsdienė vadyba - pardavaimai

Per trečiadienio susirinkimą jie pastebėjo, kad 11 iš 15 rodiklių yra blogi (aiškiai pažymėta raudonai). Be to, paaiškėjo, kad keturios problemos yra pasikartojančios (neįvykdyti užsakymai, KLM pardavimai, išlaidos ir klientų vizitai). Esant tokiai situacijai būtina tuojau pat imtis poveikio priemonių.

Dėl šios situacijos savaitės rezultatai bus neigiami: šiuo metu pasiekti rezultatai yra daug prastesni nei planuoti.

Kita susirinkimo metu iškilusi problema yra bendra pardavimų apimtis, kuri pasirodė daug didesnė nei tikėtasi, nes trijuose regionuose pardavimai buvo didesni nei planuota.

Jei faktinė pardavimų apimtis tik truputį didesnė nei planuota, laikoma, kad tai normalu, tačiau jei reikšmingai didesnė, tuomet tai laikoma nenormalu.

Kas būtų įprastose įmonėse, netaikančiose Lean mąstymo ir Kasdienės vadybos – švenčiama, mūsų pavyzdyje tai tampa susirūpinimo priežastimi. Šis neatitikimas gali padaryti procesą nestabiliu, sutrikdyti pristatymą klientams, padidinti nereikalingas išlaidas ir gali sukelti klientų nepasitenkinimą.

Scenarijuje be Kasdienės vadybos, tai būtų tik dar vienas skaičius, kuris pasimestų tarp visų kitų skaičių, kurie kartu sudaro bendrovės rodiklių portfelį.

Direktorius ir vadovai, be to, jog skubiai imasi veiksmų, kad pataisytų kiekvieną skaičių mažesnį ar didesnį už tikslą, pateikia planą, kaip išspręsti aptiktas nuolat pasikartojančias problemas:

  1. Sudarė darbo grupę, kurią sudaro pardavimo vadybos komanda ir pardavėjai, kad pašalintų neįvykdytus užsakymus.
  2. Parengė rinkodarinių priemonių (nemažinančių maržos) planą, kad padidintų KLM produkto pardavimus, į kurį įeina reklaminiai skydeliai pardavimo vietose ir speciali pagalba pardavimo atstovams.
  3. Nustatė išlaidų grupes, kurias galima atidėti nepakenkiant pardavimams.
  4. Atšaukė keletą vidinių susirinkimų, kad galėtų vykti pas klientus.
  5. Ėmėsi išlyginti pardavimų apimtis kiekvienai savaitės dienai Pietų, Šiaurės ir Šiaurės rytų regionams, kad paveiktų pardavimų apimtį.

 

Nors rinkos dalis taip pat nesiekia nustatyto tikslo, tai tik rezultato rodiklis, reikalaujantis nedaug kasdienių pokyčių ir priklausantis nuo visų kitų veiklos rodiklių. Kol nereikia imtis jokių konkrečių neatidėliotinų priemonių, yra atviras A3, kuris galėtų būti skirtas jai spręsti. Bet kokiu atveju pardavimų direktorius reikalauja, kad A3 formos būtų laikomos lentoje ir kiekvieną dieną visiems primintų apie šį tikslą.

Padavimų ir rinkodaros skyriuje reakcija į rodiklius yra lėtesnė, palyginus su tuo, kas paprastai vyksta tokioje aplinkoje, kaip gamyklos cechas. Jei šios diskusijos vyktų tik mėnesio pabaigoje, laikas reikalingas reaguoti ir atsistatyti būtų dar ilgesnis, o tai turėtų lemtingus padarinius metų rezultatams.

Kituose susirinkimuose direktorius ir vadovai su malonumu pastebi, kad atlikti veiksmai pasirodė efektyvūs, kaip matosi sekančioje iliustracijoje. Tačiau penktadienio susirinkime iškyla naujų nesklandumų (maži pardavimai Pietryčių regione ir žemas aptarnavimo lygis). Jie bus nagrinėjami pirmadienį.

Greiti kasdieniai susirinkimai (nuo pirmadienio iki penktadienio) sustiprina ryšius pardavimų ir rinkodaros komandos viduje, sukurdami nuolatinį įsipareigojimą siekti rezultatų.

Daugelis organizacijų pasirenka peržiūrėti rezultatus, sakykime, kartą per tris dienas ar netgi dukart per mėnesį. Tačiau mūsų pavyzdyje pateikta įmonė siekia kuo greičiau pamatyti problemą ir sudaryti geriausias sąlygas, kad jas pamatytų. Kai daugelis žmonių tuo pačiu metu keliauja, jie dažnai nusprendžia surengti nuotolinį susirinkimą.

Tokiose vietose, kaip universalinės parduotuvės ar prekybos centrai, kasdienė vadyba turėtų vykti kas valandą. Reikės greito reagavimo į nepageidautinus pokyčius ir tai turės teigiamos įtakos dienos tikslui pasiekti, užtikrinant gerus, tvarius rezultatus ilgalaikėje perspektyvoje.

Kasdienė vadyba - rinkodara

Daugeliu atvejų taikant kasdienę vadybos sistemą komercijos srityje sukuriami nauji darbo metodai ir skatinamas mokslinis mąstymas bei analizė.

Kasdienė vadyba gamyboje

Šiame, antrame, pavyzdyje apžvelgiame gamybos padalinį.

Aukščiausioji vadovybė apibrėžė pagrindinius veiklos rodiklius (KPI) visai organizacijai, tokius, kaip gamybos apimtys, finansiniai rezultatai, kokybė, pristatymas, žmonės ir sveikata, sauga ir aplinka.

Skaičiai kilo iš strateginio A3, apimančio dabartinius veiklos iššūkius. Kiekvienam rodikliui yra nustatytas kiekvienos dienos tikslas, kurį reikia pasiekti, jei norime pasiekti laukiamus rezultatus (vertės suteikimas klientams, rezultatų užtikrinimas akcininkams ir darbuotojų pasitenkinimo užtikrinimas).

Yra 16 konkrečių rodiklių gamybos srityje:

  • Gamybos apimtys
  • Pristatymas
  • Atsargų apyvartumas
  • Išlaidos
  • Atidėtas kiekis
  • Defektai
  • Brokas, kurį reikia išmesti
  • Planuojamas remontas
  • Gedimų skaičius
  • Sandėliavimo dienos
  • Nebaigtos gamybos apimtys
  • Pristatymas laiku
  • Atvejų skaičius kaip nėra atsargų
  • Viršvalandžiai
  • Pravaikštos
  • Sveikata, sauga ir aplinka

 

Kiekvienam iš šių rodiklių keliami dienos tikslai, kaip parodyta toliau lentelėje.

Kasdienės vadybos susirinkime, kuris vyksta trečiadienį, išryškėja keletas problemų (žemiau jos pažymėtos raudonai), pavyzdžiui, mažos pristatymo apimtys, perteklinės išlaidos ir brokas, nebaigtos gamybos apimtys, viršvalandžiai. Jei nebus imtasi priemonių šioms anomalijoms ištaisyti, pasiekti numatytus strateginius tikslus bus labai sunku.

Kasdienė vadyba gamyboje

Susirinkimo metu reikia apibrėžti ir imtis veiksmų siekiant užkirsti kelią pagrindinėms tų problemų priežastims ir, jei to dar neįmanoma padaryti, bent jau pabandyti jas sušvelninti.

Sekančiame susirinkime, greičiausiai dėl priimtų sprendimų, matosi, kad keturi rodikliai vis dar yra žemiau nustatytos ribos, kaip matyti kitoje lentelėje. Jei tokia padėtis jau visą savaitę, šioms sritims reikia skirti ypatingą dėmesį.

Savaitės pabaigoje atrodo, kad pasikartojančias problemas pavyko išspręsti, kaip matosi toliau pateiktame paveikslėlyje. Tačiau pasimatė naujos problemos, tokios kaip vidiniai defektai ir sveikatos bei saugos problemos.

Kasdienės vadybos lentele gamyboje

Organizacija yra tarsi gyvas organizmas. Jei vadovybė nesiima nuolatinės priežiūros ir poveikio, problemos, kurios pradžioje yra mažos, taps didelėmis.

Ar bus dienų, kai visi rodikliai bus “žali”? Taip, bet tik dėl to, kad buvo imtasi prevencinių veiksmų per sąveiką su gemba ir kasdieniais veiksmais kovojant su pagrindinėmis priežastimis.

Šiuose pavyzdžiuose mes aptarėme tik du momentus, kad parodytume kasdienės vadybos praktiką, tačiau iš tikrųjų tai yra pratimas, kuris vyksta kiekvieną dieną. Ne visi, taikantys šią praktiką  tai supranta.

PABAIGAI

Pagrindinis kasdienės vadybos tikslas yra sudaryti sąlygas “Tikrinti” (angl. Check) ir “Veikti” (angl. Act) veikloms, kurių nebuvimas, kaip  apibūdino Pascal Dennis savo knygoje “Getting the Right Things Done”, yra kritinė kliūtis strategijos įgyvendinimui.

Organizacija, kurioje kasdienė vadyba sudaro valdymo sistemos pagrindą, gebės atpažinti nuokrypius, kai tik jie įvyks ir iš karto pradės problemų sprendimo procesą (jei prireiks, ji taip pat gebės peržiūrėti strategines prielaidas ir lūkesčius).

Tokia organizacija turės geriausias galimybes įveikti ateities iššūkius, nes sukūrė tvirtą metodą, kaip įveikti neapibrėžtumus ir problemas. Todėl, kad ji nuolat įtraukė ir ugdė savo darbuotojus (tikrosios vertės kūrėjus).

Be kasdienės vadybos, strategijos įgyvendinimas gali tapti  akademine užduotimi, kuri neskatina tinkamos elgsenos ir koreguojančių veiksmų, reikalingų prisitaikyti prie nuolat kintančių sąlygų (tiek vidinių, tiek išorinių).

Be kasdienės vadybos, nesėkmės tikimybė bus didžiulė. Visada iškils netikėtų problemų, ir viskas ką mes galime padaryti, yra užtikrinti, kad turėtume gebėjimus greitai ir efektyviai jas išspręsti.

Pripažinimas

Autoriai norėtų padėkoti Tamirisui Masetto Manzano už šio straipsnio redagavimą ir peržiūrą bei Neio Mustafa už pagalbą kuriant grafiką.


AUTORIAI

José Roberto Ferro (kairėje) yra Lean Instituto Brazilijoje (LIB) įkūrėjas ir prezidentas. Jis padeda organizacijoms nustatyti ir įgyvendinti strategijas.

Robson Gouveia (dešinėje) yra (LIB) projektų vadovas ir keliose organizacijose padėjo įgyvendinti kasdienės vadybos sistemą, kurios išmoko dirbdamas “Alcoa”.

Straipsnį anglų kalba skaitykite čia. 

Užsisakykite naujienlaiškį

Svarstot apie pokyčius
Parašykite mums
Lean Academy Lithuania komanda