Leanacademy.lt praktinių žinių sėmėsi iš Lexus gamyklos vadovo Hideshi Yokoi

Lean Academy Lithuania steigėjas ir vyriausiasis partneris Tadas Pukšta šiemet dalyvavo Lenkijoje „Autoliv Poland Sp. z o.o.“ fabrike vykusioje LEAN Jishuken programoje – su juo kalbamės apie įgytą praktiką ir įspūdžius.

Tadai, ar galite plačiau pristatyti šias LEAN instituto vykdomas praktines programas LEAN institutų atstovams skirtingose Europos šalyse?

Lean Academy Lithuania – tai pasaulinės ir didžiausią LEAN sistemos taikymo patirtį turinčios organizacijos LEAN Global Network narys nuo 2016 metų. Šiai organizacijai priklauso James Womack ir Daniel Jones įkurtas LEAN Enterprise Institutas, vykdantis įvairias LEAN iniciatyvas visame pasaulyje. James Womack ir Daniel Jones, išleidę knygą „The Machine That Changed the World“, pirmieji pristatė LEAN vadybos sistemą pasauliui. Šio instituto nariais mūsų įmonė siekė tapti penkerius metus – o prisijungę, reguliariai, po keletą kartų per metus, dalyvaujame įvairiose LEAN instituto rengiamose praktinėse programose, kuriose mokomės ir dalinamės žiniomis kartu su kitų šalių atstovais. Apsilankymas Lenkijos „Autoliv Poland Sp. z o.o.“ fabrike – tai viena iš LEAN Instituto vykdytų programų šiais metais.

Kaip vyko šie praktiniai mokymai?  

Mokymų, automobilių saugos pagalves siuvančiame fabrike Lenkijoje, praktikos tikslas buvo – ugdyti LEAN institutų įgūdžius ir praktikas – per Jishuken veiklą. Jiskuken praktika – tai tokia veikla, kurios metu ugdomi komandos dalyvių gebėjimai išsikelti organizacijos problemą ir ją išspręsti. Mes turėjome garbės dirbti su Lexus Kyushu gamyklos Japonijoje buvusiu vadovu Hideshi Yokoi, nuo praėjusių metų pabaigos išėjusiu į pensiją. Būtent Hideshi Yokoi padėjo šiam fabrikui per pastaruosius kelis metus 2016-2017 m. tapti pačiu geriausiu šioje srityje dirbančiu fabriku visame pasaulyje.

Į šią Jishuken sesiją susirinko per 16 LEAN institutų atstovų iš viso pasaulio. Buvo suformuotos dvi komandos, mane paskyrė vadovauti vienai jų – atstovams iš 10 skirtingų šalių ir pačios įmonės Lenkijoje. Mūsų komanda dirbo su viena gamybine linija, kurioje – 10 siuvėjų. Mūsų tikslas buvo – per 5 dienas, dirbant su procesais, 30 proc. padidinti linijos darbo efektyvumą. Kaip atrodė Hideshi Yokoi pagalba siekiant šių tikslų? Pirmą dieną jis mums pristatė, kokia bus darbo logika – teorijai pristatyti užtruko gal 20 minučių. Jis pristatė kaip jis organizavo pokyčius Lexus gamykloje. Kodėl tik tiek, supratau vėliau – nes tai, pasirodo, nėra labai svarbu. Jei daug kas Lietuvoje galvoja, kad LEAN reikia labai intensyviai mokytis auditorijos formate, jis sakė, kad aš neturiu, ko jums čia dabar svarbaus pasakyti. Jo interesas buvo – negaišti laiko teorinėms paskaitoms klasėje, bet kuo greičiau eiti į patį procesą.

Tad kaip viskas vyko? Pirmadienį mes visi išėjome į Gemba – tik susipažinti, antradienį ir trečiadienį iki pietų mes mokėmės suprasti esamą padėtį, t. y. gilinomės į detales, kad galėtume geriau suprasti spręstiną problemą. Pokytį mes pradėjome atlikti trečiadienį po pietų, kai jau apsitarėme, o „kaip procesas turėtų veikti kitaip?“ ir kai pakeitėme visą linijos dizainą. Ketvirtadienio tikslas buvo stabilizuoti linijos darbą, kad žmonės priprastų prie naujo proceso, pamatytų kliūtis trukdančias darbui, o penktadienį – aptarti su žmonėmis, kaip viskas sekėsi, ko išmokome ir kokie turi būti tolimesni žingsniai. Tokia buvo bendra Jishuken struktūra.

Ką naujo išmokote per tas 5 dienas?

Įdomiausia man buvo pats mokymosi procesas. Kasdien, po kartą per dieną ir dienos pabaigoje aš, kaip komandos vadovas, pravesdavau susirinkimą su savo komanda, kad aptartume kaip mums sekasi ir su kokiomis kliūtimis susiduriame. Hideshi Yokoi sudalyvaudavo mūsų aptarimuose tik pirmąsias 5 minutes ir tiesiog išeidavo užverdamas duris. Atrodo neįtikėtina – komanda iš daugiau kaip 10 žmonių, visi nori pasidalinti įžvalgomis, o to pasirodo nereikia. Hideshi Yokoi savo elgsena rodė kas svarbu, o kas ne visai. Mūsų kaip komandos darbas ne klabėtis, bet padėti žmonėms atlikti darbą. O darbo siuvykloje išties daug – stringa siūlų ritės, atsiranda broko, procesas nestabilus, kyla įvairių kitų problemų. Ir kai tą laiką leidžiame kalbėjimui ar diskusijoms – tai tiesiog švaistome laiką. Vadinasi pakanka 5 minučių, kad operatyviai pasidalintume bendromis žiniomis apie tai, kas vyksta, pasidalintume darbais, atsakomybėmis ir eitume dirbti toliau.

Tad pirmoji pamoka buvo – padėti žmonėms gali tik dalyvaudamas procesuose, ne kalbėdamas susirinkimuose.

Antra pamoka – turi daryti „čia“ ir „dabar“. Pats linijos procesas buvo nelengvas, gal su kokių 20 skirtingų įrengimų, 10 linijoje dirbančių žmonių, aptarnaujančių nuo vienos iki 4-5 staklių. Mūsų komandos (10 narių) kiekvienas narys stebėjo vieną linijoje dirbantį darbuotoją. Suprasti, ką tie žmonės daro, buvo labai sudėtinga. O Hideshi Yokoi vis sakydavo – „darykite pokytį – stumdykite stakles“. Iš pradžių nesupratau, kodėl, dar išsamiai nesusipažinus su pačiu procesu, reikia iškart daryti pokytį? Vėliau tapo aišku – kol mes tik žiūrėjome ir nepradėjome stumdyti staklių, realiai ir negalėjome suprasti paties proceso niuansų. Kai pradėjome stumdyti stakles, mes pradėjome gilintis į patį darbą, ką jos ten daro ir pan. – mes pradėjome daryti pokyčius. Supratome – šitas neveiks, jį turime pakeisti… Tad čia ir pagrindinis skirtumas – pokytis „lean būdu“ ir pokytis „ne lean būdu“. T. y. realus žmogaus mąstymas įsijungia ir gilesnis supratimas apie tai, kas vyksta, prasideda tik tada, kai tu ne matai ir vertini, bet pradedi čiupinėti procesą gyvai, „čia“ ir „dabar“.

Pats Hideshi Yokoi buvo to pavyzdys – jis eidavo ir čiupinėdavo gaminius, žiūrėdavo siūles, mes atkartodavome jo veiksmus, tada garsiai tardavomės, ką mes matome čiupinėdami tas siūles. Jis ne žodžiais, bet savo elgsena labai puikiai parodydavo tai, kas yra svarbu.

Trečia pamoka – nebūna nei blogų, nei gerų darbuotojų – būna tik neteisingai sudėlioti procesai. Pristatysiu vieną situaciją, su kuria susidūrėme dirbdami linijoje. Keičiantis pamainoms, į vieną pamainą atėjo fiziškai labai stambus darbuotojas ir jis dirbo lėtesniu tempu. Tad vienas fabriko darbuotojas priėjo prie manęs ir padarė išvadą, kad į tempą nespėsime būtent dėl per lėto ir nerangaus darbuotojo. Bet esmė ta, kad šioje vietoje pati gamybos linija išryškino tam tikrus nelygumus, defektus, į kuriuos būtina atkreipti dėmesį ir juos būtina keisti, kad nepriklausomai nuo fizinių darbuotojo duomenų, rezultatas būtų toks pat geras. Apsitarėme, kad mėginsime išsiaiškinti kuo skiriasi šių darbuotojų darbo metodai, o ne kad jis/ ji „lėtas“ ar „greitas“. Tad darbuotojas pamatė, ką reikia keisti: „Tadai, labai dideli atstumai yra tarp darbo vietų, aš juos sutrumpinsiu.“ Juos sutrumpinus, aukščiau minimas darbuotojas pasiekė visiškai tokį patį gerą rezultatą. Čia buvo labai gera pamoka patiems žmonėms, kad nebūna „blogų“ ar „gerų“ darbuotojų, būna skirtingi procesai, kuriuos išryškina skirtingi darbuotojai.

Kaip atrodė atliktas pokytis jūsų linijoje?

Mes perstumdėme liniją pagal naują dizainą – Hideshi Yokoi neįvertino to nei kaip „gerai“, nei kaip „blogai“. Jis neuždavė ir daug klausimų, tiesiog skatino „judėti toliau“. Ar mes mokėmės kažkokių LEAN metodų? Ne. Mes mokėmės praktikos per standartizuotą darbą, bet mokymosi tikslas buvo – suprasti patį darbą ir padėti žmonėms susiduriant su realiomis problemomis ir lengvinant jų darbą.

Naujame linijos dizaine išryškėjo vienas momentas – jei linijoje iš pradžių buvo 10 žmonių, tai perstumdžius stakles jų liko tik 8. 7 jų palikome linijoje – vienas jų liko kaip linijos lyderis, o 2 kitus darbuotojus perkėlėme į kitas linijas. Pabrėžtina, kad tikslas nebuvo žmones atleisti – tiesiog įvertinta, kiek jų realiai reikia procesams atlikti šioje linijoje, o kiek jų pajėgumų gali reikėti kitoje linijoje, kitiems darbams atlikti, pvz. fiksuoti defektus, kad linijoje dirbančiam žmogui nereikėtų pačiam bėgti jų fiksuoti atsitraukiant nuo tiesioginio darbo.

Hideshi Yokoi atkreipė dėmesį į tai, kad „labai svarbu apibrėžti, ką Linijos lyderis turi daryti, kad jis galėtų padėti linijai dirbti gerai“ – tarkim, kažkas juk turi atlikti tokius darbus kaip rašalo užpildymas, defekto fiksavimas ir pan. Bet žmogus turi žinoti, kad jis už tai atsakingas, kad jo funkcija tą padaryti. Hideshi Yokoi klausdavo – „O kiek Linijos lyderis turi padėti linijoje kitiems žmonėms?“ Atsakymas, kurio jis tikėjosi buvo – vienas vienetas. Jei kažkuris žmogus atsilieka tam tikroje darbo vietoje, būtent lyderio atsakomybė yra padėti tam žmogui tik vieną vienetą atstatyti, kad linija atsistotų į pradinį režimą. Kyla klausimas – kodėl tik vienas vienetas? Nes kai bus daugiau vienetų, už ką atsakingas vienas žmogus, linijos darbas tiesiog išsikreips, kai bus vienas vienetas – visa linija veiks be kliūčių, stabiliai.

Žinoma, neapsiėjome be matavimų – kas 20 min. matavome, kaip linijai sekasi dirbti, kokie yra rezultatai ir kokie pokyčiai. Kai siuvėja padarydavo kokį defektą – pats Hideshi Yokoi atsisėsdavo prie staklių, paprašydavo parodyti kaip veikia staklės, išbandydavo procesą pats. Tą jis darė daug kartų. Jis, kaip vadovas, norėjo suprasti, ką žmonės galbūt daro ne taip ir savo pavyzdžiu, savo elgsena rodė mums, kaip būtent mes galime padėti linijos darbuotojams spręsti kylančias problemas. Ne aptariant susirinkimuose, ne klausinėjant (kaip dauguma vakariečių yra įpratę), bet mėginant „čia“ ir „dabar“. Jo vieninteliai klausimai buvo: „parodyk kaip darai“, „ar galiu čia atsisėsti?“, „ar galite parodyti, kaip šitas veikia?“, „ar galiu pamėginti aš?“ – tai klausimai, parodantys, kad vadovas ateina į liniją žmonėms padėti, ne kritikuoti, ne teisti, bet suprasti kaip viskas veikia.

Koks buvo didžiausias atradimas per tą savaitę?

Svarbiausia yra suprasti, kad turime keisti ne žmogų, bet galvoti, kaip tam žmogui galime padėti, kad jo darbo rezultatas gerėtų. Galime žmones pakeisti robotais, galime diskutuoti ir analizuoti problemas susirinkimuose, bet tai bus tik daugžodžiavimas. Galime būti tie tradiciniai vadovai, nurodinėjantys, ką reikia daryti, bet juk problema dažniausiai slypi pačiuose elementariausiuose dalykuose, trūksta tik nuėjimo į „gembą“ ir įsigilinimo pačiam į procesus ir niuansus, kuriuos suprasi tik mėgindamas, bandydamas ir rodydamas gyvą pavyzdį.

Tą įrodė mūsų dviejų grupių vadovas – japonas Hideshi Yokoi. Jis linijoje praleisdavo praktiškai 99 proc. savo laiko, susirinkimams skirdavo tik 5 minutes ir grįždavo atgal prie linijos, teigdamas, kad tik taip jis gali padėti žmonėms.

Džiaugiuosi, kad turėjau galimybę mokytis iš tokią patirtį turinčio profesionalo, kurio žinios apie LEAN įgytos ne prieš 20 ar 30 metų, o taikomos „čia“ ir „dabar“, ir šiomis praktinėmis žiniomis galiu dalytis ir su Lean Academy Lithuania klientais.