Hoshin kanri Toyota organizacijoje

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on email
Hoshin kanri

Kaip Hoshin Kanri sistemos (strategijos diegimas ir įgyvendinimas) taikymas padėjo Toyota kompanijai suvaldyti skirtingas krizes ir išlikti geriausiųjų sąraše? Savo patirtimi dalinasi  straipsnio autorius Mark Reich,  vyriausiasis mentorius, Lean Enterprise Institute, Bostonas Masačutsesas.

Dabartinė ekonominė suirutė daro įtaką įvairaus dydžio įmonėms, todėl organizacijos turi pradėti keisti savo verslo būdą ir net persvarstyti, kokius produktus ir paslaugas teikti. Verslo lyderiams reikės pakoreguoti ne tik tai, ką daro jų įmonės, bet daugelį kitų pagrindinių strategijų, tokių kaip:

    • Pasirinkimas kur investuoti – kokia įranga, biurai, gamyklos ir bendrosios erdvės jiems reikalingos,
    • Organizacinė struktūra,
    • Darbuotojų gebėjimai,
    • Pamatinis būdas, kaip mes visi kartu dirbame „vertikaliai“ ir „horizontaliai“ visoje organizacijoje,
    • Verslo vizija ir misija.

Dabar labiau nei bet kada mums reikia mechanizmo, vadybos sistemos, leidžiančios organizacijai greitai ir efektyviai koreguoti savo prioritetus, įtraukiant visą komandą. Atsižvelgiant į tai, kad visi esame izoliuoti, laikas įsitikinti, kad žmonės jaučiasi gerbiami ir įtraukti į verslą ir pasiruošę judėti pirmyn.

Mano patirtis sako, kad Hoshin kanri gali būti tas mechanizmas.

Prisiminkite 2008?

Tie iš mūsų, kurie dirbo 2008 m. nerimavo, kas nutiks pasauliui, kai žlugs finansų sistema. Be abejo 2020 metai atrodo didesne problema.

Tuo metu dirbau Toyota Šiaurės Amerikos padalinyje ir mes buvome pasirengę. Buvome sukūrę geresnį komandinį darbą ir geresnę kalibraciją tarp padalinių, kurią buvome pravedę kelis kartus, žymiai sustiprindami savo hoshin kanri procesą. Mūsų patobulinimai dar nereiškė, kad viskas klostėsi sklandžiai. Toyota susidūrė su trimis dideliais iššūkiais: 2008 m. recesija, 2009 m. kokybės krize ir 2011 m. Sendai cunamiu Japonijoje, kuris sugriovė mūsų tiekimo grandinę.

Per tuos sukrėtimus Toyota Šiaurės Amerika tapo dvigubai stipresnė dėl savo stiprios hoshin kanri sistemos. Kai 2009 – 2010 m. mūsų hoshin susitelkė ties kokybe ir sauga, visiems įmonėje buvo nusiųsta aiški žinia. Toyota stengėsi atgauti klientų pasitikėjimą, daug dėmesio skirdama kokybei. Daugeliui Toyota kokybės krizė atrodo kaip tolimas prisiminimas nes ji buvo greitai suvaldyta. Toyota per krizę taip pat skyrė dėmesį komandos narių palaikymui. Mes jautėmės užtikrinti, kad įmonė yra įsipareigojusi mums, nes hoshin pabrėžė saugą, visų svarbiausią dalyką – be to, įmonė neatleido nei vieno darbuotojo.

Nuoseklus hoshin kanri sistemos naudojimas puikiai pasitarnavo Toyota pardavimams per šiuos potencialiai žlugdančius įvykius. Toyota pardavimai nuo 2009 m. iki 2011 m., iškarto po nuosmukio ir kokybės krizės bei cunamio sumažėjo nežymiai. Remiantis Automobilių tyrimo centro (CAR) tyrimais, 2012 m. pardavimai pasiekė aukštesnį lygmenį.

Ankstesni Toyota iššūkiai

Toyota gebėjimas efektyviai koreguoti savo kryptį 2008-09 metais yra susijęs su nuo 2001 metų Šiaurės Amerikos gamyklose pradėtu taikyti Hoshin Kanri. Tais metais Toyota Šiaurės Amerika iššūkius lėmė staigus augimas, prie kurio nebuvo prisitaikiusi organizacinė struktūra, kuri buvo pritaikyta prie įprastų tikslų. Šiek tiek pasidalinsiu šia istorija, kurios dalimi man pačiam teko būti.

23 metus (1988 – 2011) praleidau dirbdamas Toyota tiek Japonijoje, tiek JAV. Septynerius iš jų, nuo 2001 m. iki 2008 m. dirbau Toyota Šiaurės Amerikos operacijų būstinėje kaip bendrovės strategijos generalinio direktorius padėjėjas. Maždaug nuo 1998 m. iki 2008 m. Toyota patyrė precedento neturintį augimą:

    • per mažiau nei 10 metų dvigubai padidino automobilių gamybos pajėgumus nuo maždaug 700 000 iki 1 400 000 atidarydama gamyklas Indijanoje (1999 m.), Kanadoje (2003 m.), Teksase (2006 m.) ir sukurdama bendrą įmonę su Subaru (2007 m.).
    • Įkūrė gamyklas Šiaurės Amerikoje, gaminančias daugiau nei milijoną variklių: Vakarų Virdžinijoje (1998 m.), Alabamoje (2003 m.) ir papildomus pajėgumus Kentukyje.
    • Variklio blokų ir transmisijų gamybos pajėgumų didinimas.

Šiam augimui taip pat reikėjo pritraukti 20 000 naujų darbuotojų, kurie turėjo mokytis  ir dirbti pagal Toyota Way(red. past. – Toyota kelias yra principų ir elgesio rinkinys, kurie yra Toyota Motor Corporation vadybinio požiūrio ir gamybos sistemos pagrindas. Jį sudaro principai pagrindinėse dviejose srityse: nuolatinis tobulėjimas ir pagarba žmonėms.)

Sudėtingas sprendimų priėmimas

Ši sėkmė Toyota kompanijai turėjo savo kainą. 1996 m. Toyota įsteigė savo Šiaurės Amerikos gamybos būstinę (Toyota Manufacturing North America arba TMMNA) siekdama konsoliduoti tokias funkcijas kaip Pirkimai ir Gamybos inžinerija. Tačiau ji išlaikė savo tradicinę sprendimų priėmimo struktūrą – kai gamyklos atsiskaitė motininėms gamykloms Japonijoje. Ši struktūra atėmė iš naujųjų Toyota būstinių didžiąją dalį sprendimų priėmimo ir sukūrė nereikalingą konkurenciją tarp Šiaurės Amerikos gamyklų bei užgniaužė komandinį darbą. Atsižvelgiant į tai, kad Šiaurės Amerikos vadovai nebuvo įpratę būti atsakingi, gamyklos nepaisė TMMNA lyderystės; jie paisė motininės gamyklos Japonijoje. Taigi, kartais Japonijos lyderiai pasielgdavo neteisingai kišdamiesi ir atimdami įtaką iš TMMNA, ko pasekoje buvo dubliuojamos pastangos ir nereikalinga biurokratija.

Žmonės dažnai žiūri į Toyota kaip į tobulą organizaciją, tačiau situacija į kurią patekau 2001 m., kai įsitraukiau į įmonės strategiją, buvo mažiau nei ideali.

Laimei, aplink mane buvo keletas stiprių lyderių, tokių kaip p. Niimi, kuris tuo metu buvo generalinis direktorius ir p. Miyauchi, kuris buvo organizacijos strategijos vadovas. Mes visi supratome, kad mums reikia Hoshin kanri, kuris padėtų susikalibruoti gamybos vadovams kaip komandai ir ugdyti mūsų gebėjimus prisitaikyti prie naujos realybės – precedento neturinčio augimo.

Toyota tai organizacija, kuri tiki, kad naujovės atsiranda iš poreikio joms. Taiichi Ohno, Toyota gamybos sistemos (Toyota Production System) tėvas, sako: „Aš tvirtai tikiu, kad būtinybė yra išradimų motina“. Net ir šiandien patobulinimai Toyota organizacijoje daromi atsižvelgiant į poreikį. Norint, kad gamyba būtų tobulinama, reikia leisti darbuotojams pajusti tokį poreikį.

Kaip Hoshin Kanri padėjo mums „pajausti poreikį“ keistis?

Toyota neišrado hoshin kanri; tai atsirado iš Kokybės judėjimo 1960 – aisiais. 2001 m. Toyota plačiai naudojo Hoshin Kanri Japonijoje, tačiau vis dar mokėsi, kaip tai naudoti gamyklose užsienyje. Mūsų iššūkis –  išsiaiškinti, kaip sistema galėtų padėti mums greitai transformuoti savo veiklos modelį kai „filialai“ atsiskaito motininėms gamykloms Japonijoje  į savarankišką, komandinę veiklą orientuotą organizaciją, veikiančią labiau savarankiškai nuo Japonijos, bet kaip vienas vienetas Šiaurės Amerikoje.

Hoshin kanri tai – strategijos nustatymo metodas ir kas svarbiausia, vadybos sistema, per vertikalią ir horizontalią kalibraciją įtraukianti visus darbuotojus, kad pastarieji remtų strategiją.

Ši iliustracija parodo Hoshin Kanri kaip sistemą, panašią į tokią, kokią mes naudojame Toyota Šiaurės Amerikoje:

    1. Hoshin tikslai organizacijoje kaskaduojami vertikaliai, paaiškinant „kodėl“ (red. past. – „kodėl tai reikėtų daryti“) kiekviename lygmenyje.
    2. Skaidant ir sprendžiant problemas vertikaliame ir horizontaliame lygmenyje įvyksta organizacijos tikslų kalibracija (red. past. – susiderinimas tarp proceso dalyvių)
    3. Visoje įmonėje pasiekiama horizontali kalibracija su organizacijos tikslais.

James Womack parašė puikų Lean straipsnį The Cascade of Hoshin (straipsnis lietuviškai čia), kuris atspindi šią temą.

Pirmame  kalibracijos ir komandinio darbo gerinimo žingsnyje mes subūrėme Šiaurės Amerikos vadovų vykdomąją komandą, kad sukurtume 2010 m. Šiaurės Amerikos Gamybos (NAM) viziją, pagrįstą Toyota pasauline vizija. Tai atrodė taip:

Tai atrodo kaip automobilis, tiesa?

Iškėlėme keturias pagrindines iniciatyvas: klientų pasitenkinimas, išlaidų mažinimas, tiekėjų tobulinimas ir žmonių ugdymas – taip pat buvo nustatyta, kas iš vadovų komandos lyderiaus kiekvienai iš iniciatyvų.

Galiausiai sukūrėme griežtą vadybos sistemą, kuria: 

    • Sumažinome pagrindinių tikslų skaičių iki pačių svarbiausių siekiant 2010 m. vizijos,
    • Kiekvieną tikslą apibrėžėme, kaip problemą, kurią reikia spręsti – tai mums padėjo „išsiaiškinti poreikį“, kaip sakė p. Ohno,
    • Suformavome multifunkcines palaikymo komandas, kurių darbas buvo užtikrinti vertikalią ir horizontalią kalibraciją su organizacijos tikslais,
    • Sukūrėme aiškią PDCA struktūrą, kad užtikrintume progreso stebėjimą ir kad tikslų siekimas nebūtų užgožtas siaurų funkcinių interesų,
    • Susitelkėme į griežtą vykdymo struktūrą, skaidant aukštesnio lygmens tikslus į konkrečias, įgyvendinamas poveikio priemones darbiniame lygmenyje (parodyta Hoshin sistemoje). 

Ne tai ką padarėme, bet kaip tai padarėme? 

Hoshin kanri sistemos dėka visa tai įvykdėme per maždaug šešis mėnesius. Mūsų pokytis buvo mažiau susijęs su tuo ką, mes padarėme – mes vis tiek gaminome automobilius – nei tuo, kaip mes tai padarėme. Tai, ką mes padarėme – buvo sukurta nauja Toyota Šiaurės Amerikos gamyklos savarankiška vadybos sistema, paremta PDCA struktūra.  Ši nauja struktūra sudarė pagrindą keliems kitiems kritiniams pokyčiams, kuriuos padarėme per kelerius ateinančius metus:

    1. Mes paskatinome komandinį darbą tarp atskirų centrinio ofiso funkcinių padalinių, tarp centrinio ofiso ir gamyklų ir tarp pačių gamyklų. Norėdami tai padaryti mes paskyrėme žmones į multifunkcines komandas. Svarbiausia, kad mes kūrėme komandinį darbą tarp savų vadovų, darydami tą patį jiems.
    2. Mes išugdėme savo lyderių gebėjimus vadovauti aukštesniu lygiu, nes sistema reikalavo, kad jie galvotų apie problemas vienu lygiu aukščiau savo atsakomybės srities. Pavyzdžiui, gamyklos vadovas buvo paskirtas vadovauti Tiekėjų tobulinimui visai  Šiaurės Amerikai bendradarbiaujant su TMMNA pirkimų vadovu centriniame ofise.
    3. Mes suskaldėme problemas iki darbinio lygmens ir įtraukėme visus organizacijos lygmenis, kad jas spręstume, taip pat siekėme naujovių ir galvojome apie savo darbą kitaip. Sėkmei reikėjo tvirtos kalibracijos su įmonės tikslais ir  kryptimi, nes buvome dideli – apie 30 000 žmonių.

Ne viskas pasikeitė per šešis mėnesius. Bet struktūra, kurią įdiegėme per pirmuosius šešis mėnesius ir vykdėme nuo  2003 m. iki 2007 m. padėjo mums atlaikyti šias artėjančias audras.

Kaip Hoshin Kanri gali padėti Jums?

Priklausomai nuo jūsų buvimo vietos ir verslo šakos  skirtingais būdais išgyvenate COVID-19 pandemiją. Galite būti labiau užimti nei bet kada anksčiau arba galvojate, kaip išlaikyti savo verslą.

    1. Remiantis mano patirtimi, hoshin kanri gali Jums labai padėti. Tai, ką Jums daryti?Suburkite komandą ir kalbėkite apie savo organizacijos pagrindinius tikslus. Jei vadovaujate dideliam verslui, procesas prasideda nuo vykdomosios komandos; jei mažam, tai gali būti visa komanda.
    2. Apibrėžkite kelis pagrindinius tikslus, į kuriuos reikia susikoncentruoti per ateinančius šešis mėnesius. Metai gali būti per ilgi tokioje situacijoje, kokioje esame dabar.
    3. Atlikite vertikalią kalibraciją abejomis kryptimis (red. past. Tiek iš viršaus į apačią, tiek ir iš apačios į viršų), kad priešakinėse grandyse dirbantys darbuotojai, atliekantys patį darbą, galėtų prisidėti inovatyviomis idėjomis, kurios padėtų  įgyvendinti organizacijos tikslus.
    4. Atlikite horizontalią kalibraciją tarp funkcinių tarnybų, kuri greičiausiai pareikalaus, kad atsisakytumėte tradicinių veiklos vertinimo rodiklių, kurie matuoja individų darbą tarnybos lygmenyje ir paskirtumėte darbuotojams naujus vaidmenis, kurie nėra patogūs, bet skatins išmokti naujų dalykų.
    5. Galiausiai nustatykite aiškią vadybos sistemą, paremtą Hoshin kanri – griežtą ir tuo pačiu lanksčią, kad jos standartas būtų – PDCA  ir galimybė koreguoti kai prireikia. Hoshin kanri strategijos įgyvendinimo metodas sukuria galimybę jūsų įmonei įtraukti ir motyvuoti visų lygmenų darbuotojus ir skatinti juos dalyvauti naujuose, novatoriškuose mąstymo būduose. Sistemos pritaikymas taip pat padės visiems organizacijos dalyviams jaustis labiau susijusiems su organizacijos tikslais ir kolegomis kritiniu metu, kai visi jaučiamės labiau izoliuoti.

 

Straipsnį anglų kalba skaitykite čia.

Užsisakykite naujienlaiškį

Svarstot apie pokyčius
Parašykite mums
Lean Academy Lithuania komanda