Ko turėčiau tikėtis tapdamas LEAN vadovu?

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on email
Lean vadovas

Aš – LEAN vadovas. Ko turėčiau tikėtis?

Autorius Michael Ballé

– Mielas, Gemba treneri,

Šiuo metu esu komandos lyderis ir man pasiūlė Lean vadovo darbą – ko turėčiau tikėtis?

—-

Tai priklauso nuo organizacijos ir Lean programos, kurią vykdo vadovai. Kad būtų aiškiau išskirkime dvi situacijas:

1.     Veiklos meistriškumas (angl. Operational exellence): Įmonės vadovas delegavo vienam iš savo vadovų pravesti kaštų taupymo ir patobulinimų atlikimo programą.

2.     Lean transformacija (angl. Lean transformation): Įmonės vadovas dirba kartu su mokytoju (angl. Sensei), kad praleistų daugiau laiko gemboje ir galėtų atitinkamai keisti vadovavimo kompanijai būdą.

Tai yra dvi ekstremaliai skirtingos situacijos, kuriose labai skiriasi Lean vadovo vaidmuo.

Pirmu atveju, veiklos meistriškumas – jūsų sėkmės rodiklis atlikti „patobulinimai“ – kartais matuojami, kaip sutaupyti pinigai, kartais kaip išspręstos kažkieno kito problemos ar padarytas geriau veikiantis procesas.

Jūsų darbas yra tarsi vidinio konsultanto ar trenerio; Jūs turite išmokti Lean įrankius, kurie naudojami jūsų kompanijoje, susirasti komandų lyderius, kurie norėtų eksperimentuoti, ir ugdyti juos kol bus pasiekti matomi rezultatai – ir būtinai  įsitikinkite, kad stebite jų daromą pažangą, nes galiausiai pagal tai jūs būsite vertinamas.

Šiuo atveju, kad pasisektų, Jums reikia praktikuoti tris pagrindinius įgūdžius:

  • Įrankiai: Lean metodų rinkinyje yra daugybė įrankių, o įmonės kažkuriuos iš jų pasirenka kaip svarbesnius, bet tai vis tiek nemažai to, ką reikia įdiegti gemboje. Išsirinkite kelis įrankius ir kruopščiai juos išstudijuokite. Skaitykite viską, ką randate ir nuolat praktikuokite juos darbo vietoje. Dabar yra platus literatūros pasirinkimas apie daugelį klasikinių įrankių, todėl žmonės tikėsis, kad žinote apie, ką kalbate.
  • Įtikinėjimas: derybos ir įtikinėjimas yra esminės darbo dalys. Jums reikia įtikinti komandą, kad ji atsitrauktų nuo kasdienio darbo ir skirtų laiko patobulinimo temai. Jums reikia įtikinti komandos lyderį, kad tai bus naudinga ir komandos efektyvumui, ir darbuotojams asmeniškai. Tuomet, kai atsiranda sunkumų jūs turite įtikinti komandą nepasiduoti ir dirbti tol kol turėsite, ką parodyti. Tai reiškia nuolatines derybas su komanda (ir jos vadovais) ir nuolatinius bandymus juos įtikinti judėti pirmyn. Paprastai niekas nėra pasiruošęs šitai darbo daliai, todėl pradėkite domėtis įtikinėjimu ir derybomis, tai jums padės siekti sėkmės.
  • Rodikliai: Ar miške krisdamas medis sukelia garsą, jei jame nieko nėra ir jo niekas negirdi?? Trečias kritinis vidinio Lean trenerio įgūdis yra mokėti teikti ataskaitas ir užtikrinti, kad ugdomos komandos pasiekia rezultatus – kad ir kokiu būdu tie rezultatai yra pamatuoti. Tai nebūtinai turi būti verslo rezultatai (kuriuos sunku pasiekti), tai gali būti proceso rezultatai. Bet kas. Jūs turite išmokti, kaip veikia įmonės vidinė ataskaitų sistema ir į ką žiūri aukščiausi vadovai – tai, apie ką mums niekas nepasakoja.

 Smagu, bet reta

Šio vaidmens patrauklumas atsiranda iš sveiko noro padėti žmonėms ir apgaulingo įsitikinimo, kad iš išorės galime patobulinti jų procesus. Be abejo, padėdami gerai komandai su geru komandos lyderiu sistemingai mąstyti apie darbo aspektus, į kuriuos jie anksčiau neįsigilino, tai jiems neabejotinai padės. Ir tai šį darbą daro įdomiu ir jaudinančiu.

Bet taip būna gana retai. Dažniau priešingai, komandos į programą įsitraukia dėl įvairių politinių priežasčių, naudojasi proga sekti paskui tariamas problemas arba rodyti, koks sunkus yra jų darbas tuomet Lean treneris įtraukiamas į jų „gelbėjimą“ – ko niekas negali padaryti. Tuomet pagrindinė rizika yra papulti „tarp girnų“, kai tuo pačiu metu reikia apsaugoti komandą nuo vadovybės spaudimo ir bandyti ją įtikinti tęsti programą. Tai tikrai nėra linksma.

Jei jūsų vadovaujama komanda laikosi veiklos meistriškumo programos, tuomet vien tik Lean įrankių mokymosi nepakaks. Jums reikės išmokti, kaip veikia šios programos politika, antraip ji jums pakiš koją. Būkite pasirengę susidurti su tuo, kad jūs asmeniškai norite „padėti“ komandoms, kurios dažniausiai tos pagalbos neprašo.

Antru atveju, įmonės vadovas dirba su mokytoju (angl. Sensei), kad transformuotų tai, kaip yra valdoma kompanija. Tai visiškai kitoks žaidimas. Šioje situacijoje įmonės vadovas supranta, kad efektyvumą iš esmės lemia Kaizen energija: savanoriškas klientų problemų sprendimas, komandos proceso tobulinimas ir individualūs kūrybiniai pasiūlymai, kurie lemia strategines įžvalgas vadovybės lygmenyje.

Pagal šį scenarijų, įmonės vadovas (angl. CEO) dažniausiai yra įsipareigojęs eiti į gembą ir stebėti, kaip komandos:

  • sprendžia problemas,
  • praktikuoja Kaizen,
  • įgyvendina pasiūlymus.

Ne iš jūsų, kaip instruktoriaus, dabar ateina rezultatai ar atliekami patobulinimai, tai ateina iš linijinių vadovų, kurie turi parodyti veiklą, kurios paprašė įmonės vadovas, o tai iš esmės yra:

  1. Vizualinio valdymo įgyvendinimas, dažniausiai čia ir dabar (Just-in-Time),
  2. Savanoriško komandos dalyvavimo patobulinimuose demonstravimas.

Lean vadovo darbas yra visiškai kitoks – tai jau ne ugdymo darbas, o vykdomasis: kaip užtikrinti, kad įmonės vadovo ėjimas per gembą būtų sėkmingas, per gerą komandų pasirengimą prisistatyti. Nebereikia skirti dėmesio komandų pritraukimui, kad jos kažką atliktų ar mokyti jas, kaip spręsti problemas – tai jų tiesioginių vadovų vaidmuo – tačiau užtikrinti, kad jos aiškiai galėtų pristatyti tai ką padarė.

  • Kasdienė vadyba: Kai lyderiai ateina į bet kurią darbo vietą pirmas klausimas jų galvose ir pirmas dalykas, ką reikia aptarti su komanda yra: Kaip šiandien sekasi? Komandos yra įpratusios teikti ataskaitas vidurinės grandies vadovams, bet retai yra pasirengę kalbėtis su aukščiausios grandies vadovu, kuris turi visiškai kitokį supratimą apie verslą kaip visumą. Pirmas dalykas, ką reikėtų padėti komandoms su kasdiene vadyba – nusistatyti pagrindinius veiklos rezultatų matavimus, kaip tvarkomasis su kasdieniais pokyčiais, kaip komanda tai komunikuoja per kasdienius susirinkimus ir t.t.
  • Problemų sprendimas: sekantis dalykas jūsų dienotvarkėje – pasižiūrėti, kokias problemas komandos pasirenka spręsti savarankiškai ir kaip jos planuoja šias problemas spręsti. Jei komanda problemą parodė aiškiai ir vizualiai, jūs atsitraukiate nuo ilgų, nepatogių, diskusijų į kurias įsitraukusi komanda. Naudokite paprastą lentelę: 
DataProblemaPriežastisPoveikio priemonėPadarytas poveikis
     
     
     

Komandos kaizen: čia taip pat viskas turi būti parodyta vizualiai. Kaizen – ne Jūsų, o tiesioginių vadovų atsakomybė. Čia Jūs galite padėti komandoms pasirengti papasakoti problemos sprendimo kelią naudojant A3 ar Kokybės rato ( Quality circle) formatą. Turbūt lengviausias formatas yra:

 Kaizen tema
Potenciali naudaKokią konkrečiai naudą pasiekėme?
Dabartinio darbo metodo analizėNuosekli kiekvieno žingsnio analizė to ką šiuo metu darome ir kas nepavyksta
Nauja idėjaKą konkrečiai norime išbandyti?
Tikriname naują idėjąKą turime įtikinti ir kaip?
Naujo proceso įgyvendinimasKai paaiškės ką norime pakeisti, ką darysime, kad organizacija tai padarytų?
Įvertinimas ir standartizavimasJei poveikio priemonė suveikia, ką turime pakeisti, kad naujas procesas išliktų?
  • Kūrybiniai pasiūlymai: čia esmė yra padėti komandos lyderiui parodyti, kaip atsižvelgiama į individualius pasiūlymus ir kaip jie palaikomi iki pat įgyvendinimo.
  • Vaizdinis valdymas: tai turbūt labiausiai techninė Lean dalis, kur vidurinės grandies vadovai prašys pagalbos – arba tikėtina, kad tai kažkas padarys už juos. Taigi ir vėl, Lean transformacijoje, vizualinis valdymas yra vadovybės darbas, kitaip viskas yra veltui. Reikia žinoti viską, kas reikalinga vizualiniam valdymui, jis yra svarbus Lean transformacijoje, bet už vizualinį valdymą atsakingi tiesioginiai vadovai – tai jų darbas.

Ugdyti ar spausti?

Pasirengti puikiam ėjimui į gemba yra visiškai kitoks darbas nei padėti komandoms tvarkytis su problemomis ir/ar tobulėti. Iš mano patirties pirmasis (ėjimas į Gemba) yra sėkmingas (jei įmonės vadovui ir mokytojui pasiseka), o antrasis galiausiai pralaimi (po pirmųjų „žemai kabančių vaisių nuraškymo“). Realiame gyvenime pastebimi abu variantai. Tačiau mes turime pripažinti, kokie iš esmės skirtingi yra šie požiūriai.

Pirmu atveju LEAN vadovas ugdo komandas siekiant jas apsaugoti nuo aukščiausių vadovų arba spausti jas dėl rezultatų, kuriuos reikia pateikti aukščiausiai vadovybei, o kitu atveju LEAN vadovas yra įmonės vadovo (angl. CEO) ir mokytojo (angl. Sensei) padėjėjas, sėkmingų ėjimų į gemba  programos kūrėjas.

Kaip bebūtų keista, tačiau apie Lean daugiau išmokstama įmonės vadovo/mokytojo (angl. CEO/Sensei) vykdomoje programoje, dažniausiai todėl, kad visų pirma jie moko verslo visumos, o antra, kaip tvarkytis su (įprastos problemos/ patobulinimai/ įžvalgos ir iniciatyvos) seka, kurią sudėtinga savarankiškai atrasti, kai visi darbuotojai yra labai užsiėmę ir turi ribotą supratimą apie verslo visumą.

Ir čia yra LEAN ir ten yra LEAN. Atitinkamai ir čia ir ten yra Lean vadovo vaidmuo. Idėja yra ta, kad Lean vadovas gali tiek patarti komandoms, tai ko aukščiausias vadovas ir mokytojas iš jų tikisi (tai priklauso nuo to, kaip perprantate jų numatytą užduotį), tiek padėti komandai pasirengiant vadovo ėjimui į Gemba  – sėkmingas ėjimas į gemba priklauso nuo gero pasirengimo. Reikia suprasti, kokią problemą stengiamasi spręsti: sutaupyti, per produktyvumo didinimo seminarus  ar ieškoti naujų būdų, kaip galima geriau patenkinti klientų poreikius ir didinti įsitraukimą, per ėjimo į gembą programą. Programos, kurioje atsidūrėte tipas lems, kokie yra jūsų tikslai ir kaip jų sieksite.

Straipsnį anglų kalba skaitykite čia 

Užsisakykite naujienlaiškį

Svarstot apie pokyčius
Parašykite mums
Lean Academy Lithuania komanda