Mes padedame viešojo sektoriaus organizacijoms tobulinti savo veiklą, siekiant geriau įgyvendinti organizacijų misiją bei paskirtį ir sukurti didesnę vertę vartotojams.
Lean Academy Lithuania dirba pagal LEI (Lean Enterprise Institute – JAV ) parengtą Lean transformacijos sistemą. Plačiau apie šią sistemą sužinosite čia >>>.
Kiekviena viešojo sektoriaus organizacija yra skirtinga, turi skirtingą paskirtį, sprendžia skirtingas problemas ir nėra vieno vienintelio teisingo metodo kaip atlikti Lean transformacija ir kaip pasiekti, kad organizacijoje būtų formuojami gebėjimai vis geriau ir greičiau prisitaikyti prie besikeičiančių vartotojų poreikių. Žemiau susipažinsite su realiu Lean viešajame sektoriuje taikymo pavyzdžiu.
Žemiau pateikiamas Institucijos, administruojančios ES lėšų panaudojimą transformacija. Organizacijoje dirba keli šimtai darbuotojų.
Pokyčius pradėti visuose procesuose vienu metu būtų sudėtinga. Visų pirma reikia sėkmės istorijos, iš kurios būtų matyti kaip Lean sistema veikia ir kokią vertę darbuotojams, vartotojams ir organizacijai sukuria. Pasirinkta pokyčius pradėti keliuose pavyzdiniuose vertės srautuose – procesuose, kurių rezultatus vartoja galutiniai vartotojai.
Koks tikslas arba kokią problemą ketinama spręsti? Kokią vertę vartotojui sukursime?
Visų pirma organizacijos vadovybės komanda susipažino su Lean mąstymo ir veikimo budu, principais bei Lean programos logika.
Vadovų komanda, pagal pasiūlytą metodą, atliko esamos situacijos analizę. Visų pirma buvo mėginama suprasti kokie vertė srautai yra organizacijoje. Kas yra šių vertės srautų vartotojai? Kaip dažnai jie nori šių vertės srautų paslaugų? Kas žiūrint iš vartotojo požiūrio taško, yra svarbu šiuose vertės srautuose?
Surinkus faktus apie esamą situaciją, vadovų komanda pasirinkto kelis vertės srautus, kuriuose paslaugų vartojimo dažnis buvo didžiausias.
Tada buvo mėginama apsibrėžti problemą šiuose vertės srautuose žiūrint iš vartotojo požiūrio taško.
Vadovų komanda susitarė, kad didžiausia tuo metu, kai buvo atliekama analizė, problema – vartotojų užklausų (paraiškų, prašymų) apdorojimo trukmė. Į daugumą iš šių užklausų vartotojai atsakymus gaudavo po mėnesio – taip kaip numatyta teisės aktuose, tačiau vartotojai atsakymo tikėdavosi kuo greičiau (pvz. kitą dieną po užklausos pateikimo). Buvo nutarta išsikelti tikslą – vartotojų užklausas apdoroti ne per 30 d., bet per pusę greičiau – per 15 dienų. Keli vadovai pritarė šiai kryčiai. Kiti abejojo – ar tikrai reikia norėti daugiau nei yra nustatyta teisės reikalavimuose?
Tai antrasis Lean programos struktūros parengimo žingsnis. Pats darbas viešojo sektoriaus institucijose kaip ir kitose organizacijose, kuriose dominuoja ofiso stiliaus procesai yra labai blogai matomas, nes darbą atlieka darbuotojai dirbdami su kompiuteriu. Apie ką darbuotojai galvoja nėra akivaizdu, kaip akivaizdu gamybinėse įmonėse, kuriose geriau matosi pats atliekamas darbas.
Norint išspręsti trukmės problemą, reikia padaryti pokytį realiai atliekamame darbe. Tačiau kuriame procese turi būti atlikti pokyčiai ir būtų patobulintas procesas dar nėra aišku.
Buvo pasirinkti procesai, kuriems vykstant, formuojasi užklausų apdorojimo trukmė. Į pokyčio komandą buvo įtraukti dauguma proceso dalyvių, kurie patys atlieka vartotojų užklausų apdorojimą. Buvo įtraukti visų funkcijų darbuotojai ir vadovai dalyvaujantys procese ar priimantys sprendimus.
Visa pokyčio komanda buvo padalinta į kelias mažesnes komandas, kurios atliko išsamią esamos situacijos analizę: Gemboje (gemba jap. – vieta kur vyksta veiksmas ir kuriama vertė) stebėjo kolegų atliekamą darbą, klausinėjo kodėl būtent taip darbas yra atliekamas, gilinosi į atliekamo darbo niuansus, mėgino įvardinti ir apibrėžti kas konkrečiai buvo daroma ir kas galėtų būti problema įtakojanti trukmę. Komandos taip pat išmatavo ir iš istorinių duomenų nustatė pagrindinius proceso rodiklius. Vėliau komandos kruopščiai išanalizavo kiekvieną atliekamą veiksmą, aiškinosi veiksmų prasmę ir vertę žiūrint iš vartotojo perspektyvos.
Buvo pastebėta, kad skirtingas funkcijas atliekantys darbuotojai, dalį darbo dubliuodavo. Skirtingi darbuotojai patį darbą atlikdavo skirtingai, netgi naudojosi skirtingomis priemonėmis. Dalis veiksmų atrodė mažiau prasmingi lyginant su procesui keliamais tikslais. Dalis darbuotojų darė daugiau veiksmų nei tai darė kiti, nes manė, kad taip yra geriau.
Panaudojus Lean metodus, pačios komandos suprojektavo tikslinę procesų situaciją ir pradėjo atlikti eksperimentus ir siekti tikslinės padėties. Skirtumas tarp Esamos ir tikslinės situacijos rodė vietą, kurioje yra problema.
Laikotarpio pabaigoje patys proceso dalyviai išmėgino daug idėjų apie procesų patobulinimą. Patys sugalvojo kaip patobulinti darbo sinchronizavimą tarp skirtingų funkcijų, kad būtų sumažinti neprasmingo laukimo trukmė, parengė darbo standartus, kuriuose apibrėžė ką kiekvienas proceso dalyvis turėtų daryti, kad būtų mažiau veiklų dubliavimo, peržiūrėjo vadovų dalyvavimo procese vertę, sumažino pakartotinų pertikrinimų, parašų skaičių. Buvo atlikta visa eilė kitų patobulinimų.
Pats proceso keitimo procesas vyko tuo pačiu metu kaip ir darbuotojų ugdymo procesas. Pokytis buvo atliekamas pačių dirbančiųjų procese rankomis. Patys darbuotojai jį atliko niekieno iš išorės neversdami.
Po to kai buvo pasirinkti procesai, kuriuose tikimasi padaryti pokytį, buvo aptarta kurių konkrečiai darbuotojų gebėjimai ir kokie konkrečiai gebėjimai turėtų būti ugdomi.
Pokyčio procese dalyvavo patys procese dirbantys įvairių padalinių darbuotojai bei jų vadovai. Jų gebėjimai suprasti kas yra vartotojas, kas jam yra vertė ir kaip atliekamas darbas sukuria vertę ir buvo mokomi bei ugdomi. Nuo to kaip atpažinsime atliekamą darbą priklausys kaip patys darbuotojai supras ir apibrėžti problemą ir mėgins daryti poveikį.
Didžioji dali ugdymo proceso vyko Gemboje, kur ir buvo atliekamas pats darbas.
Visų pirma buvo mėginta dirbti tik su vadovais, bet vėliau į pokyčio procesą buvo įtraukti visi jo dalyviai, nes kitaip pokyti būtų neįmanomas.
Verta paminėti, kad žmonių, dirbančių procese ir jų vadovų ugdymas ir pokyčio atlikimas vyksta tuo pačiu metu. Šioje transformacijoje didžioji dalis laiko pokytyje buvo praleista stebint ir dirbant su realiu procesu, bet ne mokymų klasėje.
Procese pokytis neįvyks ir darbuotojai nebus ugdomi, jei to nedarys vadovai, o vadybos sistema, bus parengta kitų, su šia problema nesusijusių tikslų siekimui.
Visų pirma buvo pradėta nuo vadovų elgsenos procese pokyčio. Nuo vadovų elgsenos procese priklauso ir kaip elgsis darbuotojai. Ne vienas vadovas, stebėdamas atliekamą darbą klausė, – „kas tokią "nesąmonę" sugalvojo“. Bet vėliau paaiškėdavo, kad tai tų pačių vadovų sugalvotas procesas. Jie tik dabar pamatė kaip darbas yra atliekamas. Jei vadovai nesidomi atliekamu darbu, jie niekuomet nebus patobulintas. Jei vadovai kreips dėmesį į tai kas vyksta procese kiekvieną dieną, darbuotojai matys, kad tai yra svarbu ir pakoreguos savo elgseną.
Vadovai pradėjo dažniau eiti į Gembą ir žiūrėti kaip darbas yra atliekamas ne tik šiuose procesuose, bet ir kitose organizacijos veiklose. Tai didžiulis pokytis vadovų elgsenoje. Organizacijoje pradėjo labai stipriai skirtis vadovai, kurie labiau supranta procesą ir tie, linkę „vadovauti“ iš kabineto.
Pokyčius vadybos sistemoje buvo mėginama atlikti tuo pačiu metu. Čia buvo susidurta su eile problemų, pats procesas yra prasčiau matuojamas ir nėra kasdienę veiklą atspindinčių rodiklių. Einamuoju momentu procese sunku suprasti ar situacija yra gera, ar jau yra nukrypusi nuo normalios padėties. Buvo mėginama įsivesti eilę tarpinių veiklos matavimų. Šioje srityje dar reikia stipriai padirbėti.
Susirinkimų, kuriuose būtų aptariama šių vertės srautų veikla, iki šiol nebuvo. Pradėjus šiuos susirinkimus, pradėjo kilti daug įvairių problemų, kurių iki šiol nesimatė. Tai buvo visiškai nauja praktika. Į veiklos aptarimo procesą ne visi padaliniai įsitraukė vienodai. Ne visiems buvo aiški jo prasmė. Vadybos sistemos pokytis, problemų iškėlimas yra didelis iššūkis institucijoms, kur iki šiol nebuvo įprasta kelti problemas ir apie jas šnekėti.
Transformacijos procese keičiasi ne tik supratimas apie tikslus, problemas, patį darbą, vadybos sistemą ir vadovų elgseną, bet ir formuojasi naujos vertybės bei pamatinės nuostatos, sudarančios pamatą transformacijai. Transformacijos neįmanoma atlikti jei tai nesikeistų.
Pavyzdžiui transformacijos nebūtų įmanoma atlikti, jei ir toliau sprendimai būtų priimami susirinkimuose, bet ne einant į Gembą ir savo akimis nestebint proceso.
Transformacija neįvyktų, jei nebūtų įtraukti patys darbuotojai ir nebūtų elementarios pagarbos jiems. Ji neįvyktų jei butų ieškoma kaltojo, bet ne ieškoma problemų pačioje sistemoje.
Transformacija neįvyktų, jei išsakius problemas, prasidėtų įvairūs kaltinimai.
Atlikus visą eilę pokyčių, buvo pastebėta labai ryški tendencija, kad vidutinė vartotojų užklausų apdorojimo trukmė, nuo 30 dienų sumažėjo iki 15-20 dienų. Vadinasi, taikomos poveikio priemonės padarė poveikį.
Lean transformacija – tai visos organizacijos transformacija. Nesvarbu ar ji vyksta viename iš procesų ar visoje organizacijoje, ji apima tikslų pasirinkimą ir nustatymą, pokytį realiai atliekamame darbe, žmonių ugdymą, pokytį vadybos sistemoje bei vadovų elgsenoje bei pokytį vertybėse ir išankstinėse nuostatose.
Vadovybė pradėjo daugiau dirbti kaip komanda, labiau judėdami viena kryptimi. Pradėtos geriau matyti kitos problemos.
Domėjimasis pačiu darbu davė daugiausiai naudos, nes buvo pastebėta, dėl kokių priežasčių atsiranda nuokrypiai ir kaip į juos reaguoti.
