Dalinamės mūsų partnerių „Lean Enterprise Institute“ įžvalgomis tikriausiai viena iš aktualiausių temų – Lean ir ROI. Straipsnyje atsakoma į klausimą: „Ar jie gali būti susiję ir ar gali padėti vienas kitam?”
Kiekvienam LEAN praktikui jo tiesioginis vadovas yra bent kartą uždavęs klausimą „Kokia yra Lean investicijų graža?“ Šis Orest Fiume (įmonės „Wiremold“ buvusio finansų ir administracijos direktoriaus) straipsnis atsako į klausimą, kad LEAN iš tiesų gali padėti pasiekti aukštesnį ROI (angl. k. Return on Investment, liet.k. investicijų grąžą), bet tik tada, kai LEAN bus laikoma kaip visapusiška įmonės strategija, o ne tik taktika.
Kviečiame paskaityti išverstą straipsnio ištrauką bei visa originalų straipsnį anglų k. pagal pateiktą nuorodą.
Įmonės „Wiremold“ klasikinė LEAN sekmės istorija – kaip „Wiremold“ vadovai, naudodami LEAN, kaip savo pagrindinę strategiją, per 10 metų sugebėjo padidinti įmonės vertę nuo 30 milijonų dolerių iki 770 milijonų dolerių dirbdami dviem kryptimi – yra aprašyta knygoje „Lean thinking“. Kokios tai kryptys? Pirmoji – vidinis įmonės auginimas per žmonių ugdymą, antroji – kitų įmonių įsigijimai ir jų LEAN įgūdžių ugdymas bei tobulinimas. Nors „Wiremold“ Lean kelionė yra gerai žinoma ir aprašyta ne viename straipsnyje, šiame straipsnyje istorija pristatoma iš finansų direktoriaus perspektyvos – o kaip žinia, turbūt finansų vadovai yra ta vadovų grandis, kuriuos sunkiausia įtikinti LEAN metodikos nauda.
„The Wiremold Company“ generalinis direktorius Art Byrne yra sakęs: Nugalėtojai bus tos kompanijos, kurios sutelks dėmesį į savo procesus, o ne tik į jų rezultatus“. Šis teiginys parodo, kad norint sutelkti dėmesį į procesus, bendrovė turi perorientuoti savo skaičiavimų / metrikos svarbą, t. y. procesų / veiklos matavimai ir vertinimas turi atsidurti pirmoje vietoje, finansinę ir tik į rezultatą orientuotą metriką nustumiant į antrą planą. Tai nereiškia, kad Art Byrne nebuvo suinteresuotas pasiekti gerų rezultatų – jis žinojo, kad siekiant rezultatų, didžiausią dėmesį reikia sutelkti į fizinius pokyčius, kurie ilgainiui sukurs finansinių rezultatų gerėjimą. Jis atvyko į „Wiremold“, įsitikinęs, kad LEAN yra strategija, o ne gamybos taktika, ir kiekvienas įmonės procesas turi atitikti LEAN principus.
Nuo Art Byrne atėjimo 1991 m. iki įmonės pardavimo 2000 m. bendrovė pasiekė puikių finansinių rezultatų:
Nepaisant neįprastų rezultatų, kuriuos pasiekė „Wiremold“ ir kitos LEAN bendrovės, yra nemažai skeptikų, abejojančių, kad Art Byrne įvardytas dėmesys procesui gali būtent būti finansinių rezultatų varomoji jėga. Dauguma vis dar laikosi nuomonės, kad vienas svarbiausių rodiklių įmonės veiklai įvertinti yra būtent ROI – investicijų grąža, atspindinti įmonės pastangas efektyviai panaudoti savo investicijas, siekiant maksimalios naudos (grąžos). Bet nors ROI faktiškai atspindi beveik visos bendrovės veiklos rezultatus, tačiau jo negalima patobulinti ar įtakoti tiesiogiai – tai būtų panašu į bandymą padidinti savo automobilio greitį, judinant spidometro rodyklę ranka.
ROI skaičiavimas versle yra labai paplitęs ir dažnai jis taikomas pasirinkus individualias investicijų skaičiavimo galimybes ir vertinamas pagal tai, jei kiekviena investicija duos patenkinamą pelną, visa įmonės grąža bus patenkinama. Deja, gyvenimas kinta ir neretai pasitaiko, kad investicijų grąža būna mažesnė nei buvo suplanuota. Kai tai atsitinka, pirmiausia atsiranda spaudimas „kažką patobulinti“. Kadangi investicija jau padaryta (įrengimas jau yra įsigytas ir t.t.), tradicinis būdas pagerinti investicijų grąžą yra pabandyti „padidinti“ naudą, paprastai sumažinant išlaidas, dažniausiai susikoncentruojant į „darbuotojų skaičius mažinimą”, nes tai yra didžiausią poveikį investicijų grąžai daranti ir lengviausiai koreguojama eilutė.
Žinoma, jei susidursite su operacinėmis išlaidomis, kad padidintumėte neteisingą investicijos grąžą, tikėtina, kad jūs dar labiau pabloginsite investicijų rezultatus ir turėsite priešingą poveikį, nors tai gali atsirasti kitoje apskaitos vietoje. Sunkiausia LEAN pamoka yra ta, jog norint, kad procesai veiktų taip, kaip turėtų veikti, ir palaikant pastovų mokymąsi juos turėti lanksčius, dažnu atveju investicija bus retai reikalinga.
Tad tikrasis klausimas tampa ne „Ar ROI ir LEAN gali būti kartu?“, bet „Ar LEAN strategija gali padėti įmonei pasiekti didesnį ROI?“ Ir atsakymas yra „TAIP“.
Visą originalų straipsnį galite rasti spausdami nuorodą.
Pirmasis žingsnis: įmonės vadovai turi suprasti, LEAN yra verslo strategija, o ne gamybos taktika.
Antrasis žingsnis – pripažinti realybę, kad visi įmonės procesai (gamybos ir administravimo) sukuria didelį kiekį darbų, kurie klientui nėra visi iš esmės vertingi. Tai yra dėl daugybės priežasčių, įskaitant organizacines (darbas perduodamas per funkcinius padalinius „sailosus“), finansiniai (darbas perduoti ir saugoti didelį kiekį atsargų , kurios buvo sukurtos dėl masto ekonomijos modelių) ir kokybės trūkumo (darbas taisyti defektus, kurie buvo padaryti atliekant užduotis ne iš pirmo karto gerai).
Trečias žingsnis: vadovai turi pripažinti, kad kaltų nėra. Niekas atsikėlęs ryte negalvoja, „Aš šiandien darbe iššvaistysiu daug laiko veltui“. Švaistymas atsiranda todėl, kad ilgą laiką vadovai buvo mokomi, kad svarbu kiekybė, o brokas ar nekokybiška produkcija – tai neatsiejama gamybos dalis.
Ketvirtasis žingsnis. Lyderiai turi pripažinti, kad žmonės, kurie atlieka konkretų darbą, žino ir gali įvertinti, kur yra švaistymas (įvairių formų) ir būtent jie gali pasiūlyti idėjų, kaip tą švaistymą pašalinti. Tik jeigu juos kas nors išgirstų.
Penktasis žingsnis – vadovai-lyderiai privalo suprasti, kad jų vaidmuo LEAN kultūroje yra kitoks. Vietoj to, kad patys identifikuotų ir įvardintų problemą bei ateitų su sprendimais, o vėliau nurodinėtų žmonėms įgyvendinti tuos sprendinius, LEAN lyderis moko žmones, kaip patiems identifikuoti bei spręsti problemas. Jų tikslas – pašalinti kliūtis, trukdančias tiems darbuotojams tobulinti savo darbą.
Šeštasis žingsnis – įsipareigoti sukurti įmonėje Kaizen kultūrą. Kai Art Byrne prisijungė prie „Wiremold“, visi įmonės darbuotojai pusdienį buvo apmokyti LEAN, atsakant į klausimus: kodėl bendrovė taikė LEAN strategiją, kokie yra bendriniai LEAN principai? Jokie teoriniai mokymai nebuvo vedami, nes teorinių dalykų mokomi žmonės, to netaikydami praktikoje, labai greitai viską pamiršta. Tik tada, kai žmonės buvo paskirti į „Kaizen renginį, jie mokėsi pagrindinių Kaizen įrankių ryte iki prasidedant renginiui.
Septintasis žingsnis. Vadovų-lyderių galvose privalo atsirasti keturi pagrindiniai principai: srautas, traukimas vietoj stūmimo, taktas ir standartizuotas darbas. Kadangi darbas vyksta per bet kokį procesą, jis gali būti tik vienoje iš keturių stadijų. Pvz. vykstant procesui kažkas tikrinama, kažko laukiama, judama iš vienos vietos į kitą, tam kad palauktų, kol bus dirbama ar patikrinta ir pan., t. y. per proceso stebėjimą mes pradedame matyti, kur yra iššvaistymų. Darbas turi vykti takto laiku, siekiant patenkinti kliento lūkesčius ir sukurti srautą, vėliau jį tobulinti ir standartizuoti.
Aštuntas žingsnis – nustoti naudoti tradicinę sąnaudų apskaitos sistemą. Ši sistema buvo sukurta 1900-ųjų pradžioje, kai buvo labai mažai automatizuoto darbo, kai „tiesioginis darbas“ sudarė apie 60% visų gamybos sąnaudų, o papildomos išlaidos buvo apie 10%. Šiandienos papildomų išlaidų pasaulyje, kai yra apie 300% „tiesioginio darbo“ ir dėl visų paskirstymų, kurie vyksta standartinėje išlaidų sistemoje, problemos tampa paslėptos. Be to, paslėptas ir pelnas, gautas per LEAN transformacijos procesą; dar blogiau, kartais jis vaizduojamas kaip neigiamas. Sistema yra pasenusi ir turėtų „keliauti į pensiją“. Vietoje to įmonės turi priimti LEAN apskaitą, sukuriančią ir daug skaidresnes finansines ataskaitas, leidžiančias realiai pamatyti, kas vyksta įmonėje.
Devintasis žingsnis – pripažinti, kad investicijos į žmonių žinias ir įgūdžius sukuria nepamatuojamą ROI, kuris nuolat augs. Tai yra vienas iš daugelio „tikėjimo šuolių“, kuris reikalauja lankstumo. Kaip sakė Albertas Einšteinas, „Ne viskas, kas skaičiuojasi, gali būti suskaičiuotas“.
Lean strategijos taikymas leidžia bendrovei pagerinti kiekvieno elemento naudojimą, kuris patenka į ROI metrikos skaičiavimą. Ši strategija sukuria milžinišką piniginę vertę. Žinoma, svarbu pinigams suteikti papildomą vertę ne paliekant banke, bet toliau juos investuojant. Kaip minėta šio straipsnio pradžioje, antroji „Wiremold“ augimo strategijos dalis buvo augti dvigubai kas trejus ar penkerius metus. Tai ir buvo pasiekta, paspartinus naujo produkto kūrimą ir planuojant investicijas, panaudojant kitur sutaupytus pinigus.
Laikas yra LEAN valiuta. Kalbant apie „darbo sąnaudų“ švaistymą, kalbame apie laiko švaistymą ir pajėgumų švaistymą. Pašalinę švaistymų šaltinius bei priežastis, mes žmonėms ir mašinoms suteikiame daugiau pajėgumų kurti papildomą pridėtinę vertę. Kai didėja pardavimų apimtys, turime priemonių patenkinti šią paklausą be papildomų žmonių samdymo ar papildomos įrangos pirkimo, o sukauptas žmogiškasis kapitalas kartu su sukauptu įrangos kapitalu kuria tolimesnį produktyvumą ir įmonės augimą. Atsižvelgiant į tai, neturėtų kilti jokių abejonių, kad LEAN yra augimo strategija, suteikianti eksponentinį ROI didėjimą.
Orest (Orry) Fiume buvo finansų ir administracijos viceprezidentas ir „Wiremold Company“ direktorius, pelnęs tarptautinį pripažinimą LEAN bendruomenėje, išleidęs knygą „Lean Thinking“. Orest Fiume vadovavo „Wiremold“ perėjimui iš tradicinės į LEAN apskaitą 1991 m. ir sukūrė alternatyvias verslo valdymo apskaitos sistemas, kurios palaikė visą įmonę. Jis studijavo LEAN vadybą tiek JAV, tiek Japonijoje ir yra daugelio konferencijų visame pasaulyje pranešėjas. Orest Fiume yra 2004 m. „Shingo“ premiją laimėjusios knygos „Real Numbers“: Management Accounting LEAN organizacijoje“ bendraautorius.
