Ar turėčiau susirūpinti jei vadovybė planuoja įsigyti programinę įrangą virtualiam ėjimui į gembą?
– Mielas, Gemba treneri,
Konsultantas siūlo mums įsigyti „virtualaus ėjimo į Gembą“ (angl. Gemba Walk) programą, kad suplanuotų Gemba vizitus įtraukiant „vadovo standartinio darbo“ patikros lapą ir pagrindinių rodiklių peržiūrą. Vadovybė susidomėjo. Kažkaip neteisinga, bet tai, kas patraukia vadovybės dėmesį turėtų būti geras dalykas, tiesa?
Autorius Michael Ballé
——
Virtualiai? Pasilikdami biure apžvelgiame rodiklius, ar patys einame į „Gemba“ ir ją stebime turėdami patikros lapą? Įdomus klausimas. Kai pagalvoju apie savo darbą su vadovais, man atrodo, kad turiu juos įtikinti:
1. Eiti patiems į vietą, kur vyksta darbas ir stebėti;
2. Parengti vaizdines priemones, kuriose gerai matytųsi, kaip vyksta procesas;
3. Ieškoti, kas yra nenormalu ir domėtis ties kuo darbuotojai dirba;
4. Ėjimą į Gembą naudoti, kaip priemonę darbuotojų ugdymui.
Pirmoji praktinė kliūtis yra ėjimų į Gembą grafiko sudarymas: reikia dirbti su įmonės vadovo padėjėju įsitikinant, kad ėjimas į Gembą yra a) įtrauktas į vadovo dienotvarkę ir b) reguliariai einama ir stebimi įvairūs procesai – nuo klientų aptarnavimo iki inžinerijos, gamybos, tiekimo grandinės, IT ir t.t.
Paprastai įmonių vadovai sutinka, kad gerai yra apsilankyti darbo vietoje ir pamatyti, kaip vyksta darbas, tačiau kai reikia suplanuoti struktūruotą reguliarių vizitų programą – tai jau kita istorija. Tai yra ir pirmasis testas ar yra realus įsipareigojimas Lean transformacijai. Ar jie tikrai nori patobulinti įmonės veiklą, ar tik nori palaikyti esamą padėtį?
| Užtikrinti, kad dalykai veiktų suprantant tikrąsias realaus gyvenimo problemas | Išlaikyti esamą padėtį užtikrinant, kad visos sistemos veikia tinkamai |
| Eiti į Gembą ir stebėti realias veiklos problemas, su kuriomis susiduria žmonės, ir aiškintis priežastis bei aplinkybes dėl kurių susidarė tokia situacija. | Kartais nueiti į Gembą, kad įsitikintumėte, jog dauguma sistemų veikia pakankamai gerai ir išklausyti paaiškinimus ir pasiteisinimus, kodėl viskas yra ne taip, kaip turi būti, bei padrąsinti žmones dirbti toliau apeinant problemas. |
Einant į Gembą ir matant, tai ką darome blogai – ir skatinant požiūrį „pirmiausia blogos naujienos“, pradžioje sukelia daug emocijų, o jei nesate prie to pripratę, tai gali atrodyti, kaip „žaibas iš giedro dangaus“. Dauguma vadovų tai bando, bet vėliau atsiranda įvairių priežasčių ėjimą į Gembą praleisti, pasiteisinant per dideliu užimtumu ar leidžiant ėjimą į Gembą nukelti dėl įvairių priežasčių. Tikrai pagelbėtų jei savo kalendoriuje turėtumėte ėjimo į Gembą planavimo sistemą.
Antra didelė kliūtis – kai galvojame, kad vadovas „gali viską kontroliuoti“. Dažnai mes žiūrime į save kaip ramius, protingus vadovus: mes priimame naują informaciją, ją apdorojame kad pagrįstume savo sprendimus, tada sugalvojame protingą veiksmų planą. Tik visi kiti, emociškai neracionalūs idiotai, negalintys susitaikyti su faktais, užsispyrę dėl savo ribotų įsitikinimų ir kvailai reaguoja į pasiūlytą planą. Kaip sako kognityvinis mokslas, sutinkami du mąstymo būdai:
Motyvuotas pagrindimas (angl. Motivated reasoning): kai esame emociškai prisirišę prie kažkurio projekto ar rezultato, susitelkę į tai, kad viskas vyktų taip kaip suplanuota, nekenčiame kliūčių, stengiamės, kad jos išnyktų, tiesiog jas atmesdami, arba verčiame žmones, kad jie „kažką darytų“. Motyvuotas pagrindimas yra stiprus motyvatorius (verčiantis judėti ar kažką daryti) spręsti problemas ir padaryti darbus iki galo, bet dažnai vedantis jus į gilesnes problemas, kai pradedate reikalauti neteisingų dalykų ar grubiai elgtis su žmonėmis, kurie nesutinka su jumis ar turi kitokį požiūrį.
Reflektyvus mąstymas (angl. Reflective thinking): to ką matome (vert.past. – faktų) – daryto poveikio ir padarytos įtakos laisvesnis, smalsesnis, įvertinimas platesniame kontekste. Paskutiniu metu mokslininkai kalba apie Aktyviai Plataus-Požiūrio mąstymą (angl. Actively Open-Minded thinking). Reflektyvus mąstymas yra būtinas norint išvengti brangiai kainuojančių klaidų ir būtinas, kad pamatytume, kur link judame. Tai lengviau daryti kai mažiau emociškai prisirišę prie rezultatų ar siekio išlaikyti savo identitetą. Reflektyvus mąstymas retai būna toks stiprus motyvatorius, kaip motyvuotas pagrindimas.
Gemboje esminis klausimas yra ne tai „ar visos mūsų sistemos veikia?“, o „kur mus visa tai veda?“. Joti arkliu yra vienas dalykas (kartais išsėdėti balne yra iššūkis), bet žinoti, kur jis eina ir jį valdyti traukiant vadeles – visai kas kita. Versle mes dažnai „jodinėjame arkliu“ iš visų jėgų be žemėlapio – ar aiškios krypties. Tai žinoma reikalauja Aktyviai plataus-požiūrio mąstymo (angl. Actively Open-Minded thinking).
Žinoma, mes pradedame nuo to kaip veikia esamos sistemos, bet tam, kad suprastume, kur tai veda, mums reikia sutelkti dėmesį į problemas. Vizualaus valdymo esmė yra palengvinti reflektyvų mąstymą, lengvinant susipažinimo su esama situacija būdą. Naudojant tinkamas vizualaus valdymo priemones, jūs galite pats pamatyti, kaip viskas veikia, o ne išgirsti apie tai iš kitų, o tai efektyvesnis pažinimo būdas. Tuomet daugiau energijos galite skirti supratimui „ką tai reiškia“ o ne „ką jie sako?“.
Tačiau, stebėjimas ar sistemos veikia taip kaip tikimasi ir kaip laikomasi standartų yra tik pirmieji žingsniai. Tikrasis ėjimo į Gembą tikslas yra suprasti netinkamos veiklos tikrąsias priežastis ar aplinkybes, kad galėtume į jas reaguoti, t.y. nustatyti priežasties ir pasekmės ryšį. Jodami arkliu turime pamatyti ar jis šlubuoja, ar bėga neteisinga kryptimi – tai nelengvas iššūkis.
Jūs esate savo įmonės skaitmeninių technologijų padalinio Gemboje, kur vystytojai jums rodo naują mobilią aplikaciją, kurios vartotojų patvirtinimo rodiklis 87%. Arba jūs žiūrite į naują įrengimą, kurį instaliavote ceche, kuris „gerai iš pirmo karto“ pagamina 97% atvejų ir kurio OEE (angl. Overall Equipment Effectiveness) yra 82%. Kas tuomet? Visi aiškina, kad atsižvelgiant į aplinkybes šie rezultatai yra tikrai geri – ir tai greičiausiai tiesa. Ir nėra, ko jaudintis, nes jie daug dirba rengdami veiksmų planą, tikėdamiesi, jog viskas pagerės. Tikriausiai ir tai yra tiesa. Gemba iššūkis yra ne įsijausti į tokias diskusijas, bet suprasti, kodėl 13% atvejų mobili aplikacija yra nepatvirtinama, arba kodėl įrenginys iš milijono gamina 3,000 defektų. Tuomet atsitraukite ir paklauskite savęs: ar ši mobili aplikacija patenkina kliento poreikius? Ar tai dar vienas dalykas, kuris galutinai juos įtikins, kad mes beviltiški? Ar šis įrengimas buvo gera investicija? O gal mes, prieš įsigyjant šį įrengimą, turėjome išspręsti ankstesnio proceso problemas?
Taip, nustatyti standartinio darbo patikros taškus yra naudinga, tačiau jie yra tik pradžia, bet jokiu būdu ne pabaiga. Eidami į Gembą vien tik su standartiniu patikros lapu mes persijungiame į motyvuoto pagrindimo mąstymo būdą.
Tuomet, kai aptariame Lean pažangą, mes sau primename, kad mes einame į Gembą ugdyti darbuotojus, o ne tik taisyti sistemą. Ką tai apskritai reiškia? Pirmasis mąstymo pokytis yra pakankamai sunkus:
Įsitikinti, kad viskas vyksta, kaip suplanuota > pažvelgti į problemas ir paklausti savęs pačių, kur visa tai mus veda.
Sekantis pokytis – pagalvoti kaip, už šiuos procesus atsakingi darbuotojai, supranta, kur visa tai juos veda, ir ties kokiomis problemomis jie dabar dirba?
Įsitikinti, kad viskas vyksta, kaip suplanuota > pažvelgti į problemas ir paklausti savęs pačių, kur visa tai mus veda > suprasti, kaip žmonės mato savo situaciją ir ką jie ketina dėl to padaryti
Pagrindinis motyvuoto pagrindimo bruožas yra tas, kad jis supaprastina sudėtingas situacijas iki kelių dalykų, kuriuos galime kontroliuoti. Dėl procesų kompleksiškumo žmonės, dirbantys procese, natūraliai pasirenka vieną elementą – pristatymą laiku, kaštus, produktyvumą, kokybę (retai) ir tada optimizuoja, derindami visus kitus darbo aspektus, kad pasirinktas kintamasis išliktų stabilus. Sudėtinga yra tai, kad šis kintamasis, kuris juos verčia judėti į priekį yra pasislėpęs, pirmiausiai, po daugybe prieštaraujančių vienas kitam rodiklių, kuriuos jie seka, ir antra jų pačių mąstymas, kas yra svarbu ir nuo ko priklauso šio darbo rezultatas.
Šiuo atžvilgiu Kaizen arba problemų sprendimo lentos labai naudingos, nes, kaip ir su vizualiniu valdymu, jūs galite tiesiogiai pažvelgti į problemas ar patobulinimus, kuriuos pasirenka patys žmonės, vietoj to, kad aptarinėtumėte tai sudėtingose ir prieštaringose diskusijose. Jei kažko paklausiate, žmonės natūraliai reaguoja gindamiesi arba įrodinėdami:
Ginasi: Nesuprantu, kodėl klausiate, viskas ten yra, mes viską darome teisingai – jokių problemų.
Įrodinėja: Pažiūrėkite, aš Jums parodysiu, jog mes daug dirbam, kad visa tai veiktų – štai žiūrėkite.
Žmonėms gintis/įrodyti yra kovos/bėgimo atsakas, kai į juos atkreipiamas dėmesys, ypač tada, kai juos pastebi įtakingas asmuo. Gynimosi būdu jie kovoja už savo vietą ir užstoja savo komandą. Įrodinėdami bėga nuo klausimų ir rodo, kad jie yra darbštūs darbuotojai ir daro tai, kas jiems liepta. Nei vienas iš šių spontaniškų atsakymų nesusijęs su reflektyviu mąstymu, todėl taip vertinga turėti vizualias lentas, kurios atskleidžia, ką žmonės dirba ir kaip mato problemas.
Šiame etape Gemboje ir vėl pasireiškia lyderių motyvuotas pagrindimas. Lyderiai greit supranta, kad taip kaip dirba jų komandos, neatves jų ten, kur jie nori nueiti (komandos kovoja su vietinėmis problemomis, kurių pažangą nebūtinai nori pamatyti strateginių programų vadovai). Tada lyderiai bandys nukreipti komandą link „įdomesnės“ problemos ir svarbiausia įtikins juos, kad strateginės iniciatyvos svarbios, kaip ir jų kasdienis darbas.
Čia nėra nieko blogo ir būtent viena iš esminių ėjimo į Gembą funkcijų yra suderinti visą įmonę su jos strategine vizija – kas geriau nei vadovas gali paaiškinti, kur jis nori, kad kompanija judėtų ir kodėl? Tačiau tai neugdo žmonių. Nors neišvengiamai, tai yra dar viena forma verčianti juos spręsti problemas, kad mūsų strateginė vizija būtų įgyvendinta (aš neatmetu to, kaip esminio būdo darbams įvykdyti – tiesiog tai neugdantis kelias). Jei mes kada nors pateksime į šį etapą, būsime pasirengę ketvirtam dideliam šuoliui: aptarti prioritetus su vietiniais lyderiais, kad jie suprastų, kurias problemas jie turėtų spręsti.
Įsitikinti, kad viskas vyksta, kaip suplanuota, pažvelgti į problemas ir paklausti savęs pačių, kur visa tai mus veda, suprasti, kaip žmonės mato savo situaciją ir ką jie ketina dėl to padaryti, aptarti įmonės iššūkius ir kryptį, kad vietiniai lyderiai apsižvalgytų, geriau suprastų, kur jie eina ir keistų savo prioritetus sprendžiant problemas.
Kiekvienam vadovui, kurį bandome ugdyti, turime užduoti sunkius klausimus:
| Vadovas | Kokias problemas jie sprendžia patys: prisiimkite atsakomybę neraginami ir raskite sprendimą, kuris atitiktų bendrą strategiją, | Kokią naują problemą jiems reikia suprasti ir spręsti: padėkite pamatyti tai ko jie nemato ar nežino kaip išspręsti būdami komforto zonoje. |
| Janina | ||
| Jonas |
Šie paprasti klausimai yra tikras iššūkis. Jei į juos žvelgsite reflektyviu būdu, jie gali būti labai nepatogūs:
Aš sutikčiau, kad labai naudinga turėti sistemą, kuri planuotų ėjimus į Gembą ir sektų ties kuriomis temomis dirba pagrindiniai žmonės. Kita vertus, bet kuri sistema bus linkusi sustiprinti motyvuotą pagrindimą ir taps save ribojančia. Ėjimai į Gembą turi išlikti atviri, kad skatintų smalsumą ir reflektyvų mąstymą – tiek vadovybės, tiek žmonių. Šia prasme, panašu, kad jokia ėjimų į gembą sistema čia nepadės. Kaip visada Lean nėra svarbu pats įrankis, o ketinimas jį naudoti.
Straipsnį anglų kalba skaitykite čia.
